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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Par Hubert LANDIER, Vice président de l’IAS (Institut International de l'Audit Social)

Le « bonheur au travail », la qualité de vie, le bien-être et l’engagement des salariés font l’objet d’un nombre croissant de « baromètres » de toutes sortes, parfois affublés de noms racoleurs et dont la présentation, accessible sur Internet, abonde en « smiles ».

Certaines de ces propositions manquent d’autant plus de sérieux qu’elles s’affichent comme étant significatives d’un management novateur. Elles se limitent souvent à une simple enquête par questionnaire, adressé aux salariés sur un support informatique, parfois réalisée dans des conditions douteuses, mais auréolée de la vogue des big data et agrémentée d’une présentation attrayante. C’est la raison pour laquelle l’IAS (Institut international de l’audit social) a élaboré une charte méthodologique et déontologique des enquêtes de climat social à l’intention tant des prestataires que de leurs clients. Il s’agit en effet de les mettre en garde contre des pratiques douteuses, à la fois dépourvues de toute valeur prédictive et réalisées dans des conditions éthiques problématiques. En effet, certaines de ces enquêtes répondent uniquement à une volonté d’affichage, à usage à la fois interne (il s’agit alors de valider la politique sociale de la Direction) et externe (il s’agit alors de renforcer la « marque employeur »).

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C'est moi le patron

C'est moi le patron

 

Par Nolwenn Anier, Docteure en psychologie et directrice du Pôle Recherche chez Moodwork

Imaginez : vous êtes devant une montagne et votre objectif est de la gravir. Vous vous demandez sûrement si vous allez y arriver. Vos capacités objectives à réaliser cette action sont difficiles à évaluer, à moins d’avoir gravi cette montagne auparavant. La vraie question est donc : comment percevez-vous vos capacités ?

Eh oui ! Si vous êtes convaincu que vous n’avez pas les aptitudes nécessaires pour grimper sur une telle distance, vous entamerez une action que vous estimez vouée à l’échec. Il y a donc plus de chances que vous échouiez réellement. En effet, vous serez stressé et aborderez donc les potentielles difficultés comme découlant de vos aptitudes insuffisantes.

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La prévention cardio-vasculaire au coeur de l'entreprise

La prévention cardio-vasculaire au coeur de l'entreprise

Professeur Bernard PIERRE, Cardiologue Faculté de médecine Lyon-Sud / Charles Mérieux

En France, la mortalité de cause cardiovasculaire (CV) a été réduite de façon spectaculaire lors des dernières décennies (de l’ordre de 50 %). De ce fait, depuis 2004, chez l’homme (mais non pas encore chez la femme), la mortalité par maladies cardiovasculaires est passée au second rang derrière celle liée aux maladies cancéreuses. Les études nous montrent que cette baisse de mortalité CV est bien sûr le fait d’une prise en charge de plus en plus performante des maladies CV une fois constituées mais, plus encore, d’une meilleure prévention de celles-ci.

Cependant, il reste beaucoup à faire ! En effet si l’espérance de vie moyenne en France à la naissance est parmi les plus hautes du monde (79,5 ans pour l’homme, 85,3 pour la femme), l’espérance de vie en bonne santé (63 ans pour l’homme, 65 pour la femme) est notoirement moins bonne que dans de nombreux pays européens (chiffres  2018). Les experts considèrent que cela est le fait d’une médecine française essentiellement curative et trop peu axée sur la prévention.

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La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

Par Hubert LANDIER

L’irruption de la problématique relative à l’amélioration des conditions de travail peut être située en 1972, avec la grève des ouvriers de l’usine Renault du Mans. Et c’est l’année suivante qu’est créée l’ANACT. Du côté patronal, l’UIMM imagine les « équipes d’amélioration des conditions de travail ». Et c’est en 1982 que, sur une base paritaire, sera créé le CHSCT.

Cette problématique correspond, venant des syndicats, et plus particulièrement de la CFDT, à la conviction qu’aux revendications « quantitatives » (salaires, durée du travail) doivent s’ajouter, sinon se substituer, des revendications « qualitatives ». Autrement dit, le progrès social ne consiste pas seulement à obtenir une augmentation des salaires et une baisse de la durée du travail. Par exemple, il ne s’agit pas, ou il ne s’agit pas seulement, d’obtenir des « primes de poste » en faveur des travailleurs postés (3X8) mais de faire reculer le travail posté et, si ceci n’est pas possible, de l’aménager de façon à le rendre physiologiquement plus supportable compte tenu des rythmes circadiens qu’étudient les chronobiologistes.

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Well-being & work, le cas de Solvay

Entretien1 avec Bruce Fecheyr-Lippens, SVP, Global Head Agile Working, Digital HR, People Analytics, and HR Director Excellence Center, Solvay

MB : Pouvez-vous présenter Solvay et votre périmètre d’activité ?

BF : Solvay est une entreprise Franco-Belge de 27 000 collaborateurs, présente dans le monde entier, avec un tiers de nos revenus sur chaque continent (Etats-Unis, Europe, Asie). Nous sommes dans le secteur de la Chimie spécialisée où les marges sont élevées mais où nous devons innover très rapidement pour proposer des produits toujours plus légers, durables et de meilleure qualité.  Par exemple, un de nos plus grands Business est spécialisé dans les matériaux composites utilisés par l’industrie automobile et aéronautique pour rendre les voitures et les avions plus légers. 

Je suis positionné au niveau du Groupe et du Siège Social. Mon périmètre comprend trois axes :

  • Le premier concerne la réinvention des Ressources Humaines et de notre culture organisationnelle. Nous voulons une culture plus collaborative. C’est pourquoi nous remettons à plat nos processus. Par exemple, nous avons transformé notre système de  gestion de la performance. Et bien entendu nous créons différents outils digitaux et mettons en place une fonction RH plus centrée sur l’employé. 
  • Le deuxième axe concerne tout ce qui permet d’innover dans les façons de travailler en lien avec de fortes attentes de nos collaborateurs sur ce point : l’agilité, la cocréation, être beaucoup plus en mode de co-construction... Donc nous travaillons en mode plus agile, même dans le domaine de la Recherche et l’Innovation. 
  • Enfin, je suis le DRH pour « le Centre d’Excellence »  qui vise à s’assurer que dans les multiples Business de Solvay, dans nos opérations industrielles, nous appliquons les mêmes pratiques d’excellence dans le Management. Il s’agit d’identifier ce qui marche et de le déployer dans toute l’entreprise. 
MB : Comment vous abordez les questions qui tournent autour de la Qualité de vie au travail, de la Santé au travail ?

BF : En 2015, sous l’impulsion de Jean-Christophe Sciberras, notre DRH de Solvay France et directeur des relations sociales et de l’innovation sociale du groupe, nous avons signé une charte2 sur l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Depuis, la qualité de vie au travail (le well-being@work) est devenue l’une de nos priorités clés du Groupe. Chaque année nous lançons une enquête de satisfaction  auprès de nos collaborateurs. Et lors de l’enquête 2018, les données indiquaient clairement que nous pouvions mieux faire sur tout ce qui tourne autour du bien-être et de la qualité de vie au travail. 

Nous avons donc décidé de réaliser toute une série de formations, en présentiel, et de groupes de travail sur ces sujets pour permettre aux collaborateurs de prendre conscience de leurs comportements et pour leur donner les moyens d’améliorer leurs pratiques professionnelles pour plus de bien-être au travail. En effet, nous sommes dans un monde qui évolue vite et dans lequel les outils digitaux sont omniprésents. Ce n’est pas facile pour les collaborateurs d’avoir toujours un usage raisonné et maîtrisé du digital. 

MB : Pouvez-vous préciser la nature des formations que vous proposez ?

BF : Nous avons des formations différentes à la fois sous format vidéo et en présentiel :

1) Certaines formations sont centrées sur l’importance d’avoir une bonne qualité de vie au travail avec la mobilisation de travaux scientifiques. Par exemple, une de nos vidéos présente le cas d’une personne en situation de burn-out. Différents médecins expliquent les causes du burn-out et les conséquences en matière de santé pour l’individu et comment s’en prémunir.

2) Nous avons différentes formations sur la bonne utilisation des outils digitaux. Il s’agit de prévenir les collaborateurs du risque d’une utilisation excessive et leur donner des conseils pour un usage modéré et efficace.  

3) Nous avons aussi des Formations d’une demi-journée à une journée où après avoir détaillé certaines pratiques professionnelles et leurs impacts sur les collaborateurs, nous mettons les participants en mode design thinking et nous leur demandons de répondre à différentes questions pour faire émerger des plans d’actions concrets : Que pouvez-vous faire dans votre équipe au quotidien pour améliorer les choses ? Quelles sont les petites actions que vous pouvez adapter pour vous-même ? Quelles sont les veilles que vous pouvez mettre en place dans votre équipe pour assurer une bonne qualité de vie au travail ?

Nous avons eu déjà quelques milliers de collaborateurs qui ont suivi ces formations en 2018 cela continue ! C’est un point très important pour nous de déployer ces programmes de manière pragmatique et de permettre progressivement à l’ensemble des collaborateurs d’y avoir accès afin qu’ils puissent réfléchir sur leurs pratiques au travail et comment construire leur propre programme de développement pour améliorer leur bien-être au travail. 

MB : Considérez-vous que les attentes des collaborateurs concernant la qualité de vie au travail sont en augmentation ces dernières années ? Par exemple, constatez-vous dans le cadre des recrutements que c’est une préoccupation importante des candidats ?

BF : Tout à fait,  dans les recrutements, les candidats sont actifs et formulent des demandes sur le contexte et l’environnement de travail. Ils sont en attente de bonnes conditions de travail et que la qualité de vie au travail soit au rendez-vous. Ils nous posent des questions telles que : Quelle est la culture du groupe ? Quels sont les horaires de travail ? Est-ce qu’il y a beaucoup de mails pendant les week-end ? Est-ce que vous proposez des Formations autour du bien-être ? Avez-vous une charte sur le sujet ? Avez-vous des cas de burn-out dans l’entreprise ? Je trouve que c’est une très bonne chose que les candidats s’intéressent à ces sujets !

J’ai rejoint le groupe il y a deux ans et demi maintenant, à ce moment-là, nous parlions beaucoup moins des questions de bien-être. Aujourd’hui c’est vraiment devenu une priorité. Nous en parlons beaucoup plus, nous sommes beaucoup plus ouverts sur ces sujets et les gens s’expriment naturellement sur leurs attentes et leurs besoins.

Par exemple, en mars, nous avons eu une réunion mondiale de plusieurs heures avec tous les partenaires sociaux des différents pays sur ces questions. Nous souhaitions avoir leur feedback global. Nous leur avons demandé : Qu’est-ce qui marche, qu’est-ce qui ne marche pas ? Qu’est-ce qui peut être amélioré ? La discussion était riche et ouverte et nous avons senti une vraie volonté de faire progresser les choses.

Pour résumer notre philosophie : nous voulons nous assurer que les gens se sentent bien chez Solvay, parce que s’ils ne se sentent pas bien, ce n’est pas bien ni pour eux ni pour l’entreprise.

Et pour cela, Il est important d’en faire un sujet collectif et de co-construire nos pratiques avec l’ensemble des collaborateurs du groupe.

MB : Qu’en est-il de vos espaces de travailler et de la possibilité de prendre de son domicile ?

BF : Aujourd’hui, nous avons acté que les gens peuvent travailler de leur domicile, c’est-à-dire en télétravail. Les outils digitaux ont fait de tels progrès que l’on peut organiser des visioconférences et des échanges à distance de très bonne qualité. Cela limite les déplacements notamment les transports en avion. Et les collaborateurs sont demandeurs et cela contribue grandement à leur bien-être au travail. Depuis six mois, cela a progressé de façon incroyable et le télétravail s’est généralisé. Bien entendu, Chaque pays et chaque site ont leurs principes. Par exemple, à Bruxelles, au siège social, il n’y a pas de règles spécifiques. Nous laissons aux collaborateurs la possibilité de s’organiser librement et de décider des jours où ils télétravaillent. Par contre, dans les sites industriels, pays par pays, le télétravail est beaucoup plus encadré et il y a des accords qui spécifient précisément  le nombre de jours auxquels ont droit les collaborateurs et les conditions.

Concernant nos locaux, nous avons différents projets immobiliers, à Bruxelles et à Lyon notamment, de plusieurs centaines de millions d’euros pour rendre nos espaces de travail plus flexibles. Il ne s’agit surtout pas de faire des open space mais de créer différents espaces individuels ou collectifs pour permettre aux collaborateurs de choisir les lieux les plus appropriés en fonction de leur besoin (travail seul, mener un projet collectif, …).

MB : Avez-vous mis en place des solutions autour des pratiques sportives ou des activités centrées sur le bien-être ?

BF : Aujourd’hui, ce n’est pas institutionnalisé. Les choses se font de manière informelle et nous laissons les collaborateurs prendre des initiatives. Il n’y a aucune obligation. Par exemple ici à Bruxelles, nous avons un espace où les gens peuvent prendre un temps de pause, méditer, faire une sieste le midi. 

MB : Comment animez-vous la charte au quotidien ?

BF : Chaque RH doit porter les questions de bien-être dans son entité sous la coordination de Jean-Christophe Sciberras qui pilote le sujet au niveau mondial. Par exemple, je suis le DRH de mon entité. J’en ai fait une discussion d’équipe. Nous relisons la Charte chaque année en lien avec notre enquête interne et nous nous posons la question de savoir comment nous pouvons la respecter collectivement et individuellement. En quoi, elle nous correspond ? Nous avons décidé de passer de la charte de l’entreprise à notre propre charte d’équipe.  C’est un moyen de se donner des règles communes. Par exemple, ne pas envoyer de mails le week-end. Mais nous ne voulons pas non plus que la charte devienne un cadre rigide obligeant tous les collaborateurs à se comporter de la même manière.  Nous sommes un groupe qui souhaite laisser de la liberté afin que chacun puisse définir ses propres règles. Par exemple, décider de s’exonérer d’un point de la charte parce qu’il ne fonctionne pas dans le contexte de l’équipe ou ne convient pas à quelqu’un.

MB : En France, nous avons une polémique autour du terme « Chief Happiness Officer » c’est-à-dire Directeur en charge du Bonheur au travail, je ne sais pas comment vous voyez ce terme côté Belgique ?

BF : A titre personnel, je souhaite trouver le bonheur au travail. Je crois que c’est important de passer du temps à réfléchir à ce sujet. Mais je crois que c’est aussi très lié à la culture. Nous pouvons proposer différentes actions sur pas mal de sujets, mais si nous ne donnons pas du sens aux gens pour qu’ils puissent adhérer, si nous ne leur donnons pas la liberté de prendre du temps pour réfléchir sur ces sujets, si nous n’utilisons pas les bonnes méthodes et si nous ne valorisons pas la bonne culture, c’est un peu inutile ! Je crois que c’est une réflexion que nous devons avoir. Après, est-ce que nous avons besoin d’un « Chief Happiness Officer » pour faire ça, oui ou non ? Nous n’en n’avons pas aujourd’hui.  Si nous regardons autour de nous, dans l’entreprise, il y a plein de personnes qui jouent ce rôle sans le nommer ! C’est peut-être une meilleure option de partager ces préoccupations plutôt que de nommer quelqu’un en charge de ces questions. 

MB : Vous parliez d’Innovations RH dans votre périmètre, est-ce que vous avez engagé des initiatives avec des Start-up sur la question du bien-être ?

BF : Pour l’instant, nous avons ciblé l’innovation RH sur d’autres sujets pour développer plus de collaboration, plus de feedbacks, plus de discussions individuelles, plus de façons de travailler en mode projet, etc.

Ces derniers mois j’ai commencé à voir des Start-up qui proposent plein de belles choses en Well-being. Mais nous n’avons encore rien testé. Nous avons un budget mais à date nous ne savons pas encore quelles actions privilégier.  C’est l’un de nos prochains chantiers ! 

1 En partenariat avec HRBuilders Europe, spécialiste du Management de transition et du Recrutement en urgence dans le domaine RH (Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.)

 

  

 

 

        

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