Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

INRS : Qualité de vie au travail, risques psychosociaux et bien-être au travail

INRS : Qualité de vie au travail, risques psychosociaux et bien-être au travail

Bonjour Valérie Langevin. Pouvez-vous présenter l’INRS en quelques mots et ce que vous y faites ?.

L’INRSINRS est une association loi 1901, créée en 1947 sous l’égide de la Cnam, administrée par un Conseil paritaire (représentants d’employeurs et de salariés). L’Institut accompagne les entreprises du régime général - soit 2,2 millions d’établissements et 18,4 millions de salariés - en matière de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. L’Institut met à profit ses ressources pluridisciplinaires pour diffuser une culture de prévention dans les entreprises et proposer des outils adaptés à la diversité des risques professionnels.

J’y occupe un poste d’expert d’assistance et de conseil sur les risques psychosociaux. Je travaille à la promotion d’une démarche de prévention des risques psychosociaux le plus en amont possible, centrée sur le travail et son organisation.

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La tech au service de l'inclusion

La tech au service de l'inclusion

par Alice POUILLEVET

Consultante chez Social Builder, Alice Pouillevet accompagne les entreprises et les organisations à se saisir des questions d’égalité femmes-hommes et d’inclusion. Issue du Programme IDEA - Innovation et Design Thinking - développé par l’emlyon business school et l’Ecole Centrale, elle propose une expertise au croisement de la mixité, du numérique, du design & de l’innovation. 

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportements nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ?

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportementaux nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ? 

L’inclusion de tou.te.s : des actions ciblées et des actions transverses

Dans un contexte mouvant qui fait la part belle aux réorganisations, se pose la question de la rétention des talents et celle de permettre à des collaborateur.rice.s aux compétences diverses et multiples de travailler ensemble au mieux de ce qu’elles et ils sont individuellement. Comment faire collaborer, au mieux, les SI et les RH ? Le product owner et le développeur ?  

La responsabilité sociale est intégrée dans la stratégie de plus en plus d’entreprises. Des actions et des réseaux naissent pour favoriser le développement professionnel et personnel de toutes et tous. Ces initiatives adressent habituellement les questions de genre, d’origine, de handicap, d’orientation sexuelle ou encore, de religion. Elles sont souvent envisagées en silos mais il nous paraît nécessaire d’aller au-delà de cette approche verticale pour en développer une transversale complémentaire.

S’il faut continuer de mettre en place des réseaux dédiés pour outiller les femmes (actions de rattrapage spécifiques), il faut également créer des initiatives autres, autour de thématiques plus englobantes et générales, comme la question de l’équilibre des temps de vie, pour ainsi adresser et embarquer l’ensemble des équipes. En somme, cibler impérativement certains groupes d’appartenance mais aussi développer des formats pour valoriser équilibre entre l’altérité de tous et la culture commune. 

Développer l’inclusion pour favoriser la qualité de vie au travail

L’entreprise inclusive répond ainsi à un impératif de justice sociale et de pragmatisme économique. Si l’inclusion est un facteur essentiel de bien être individuel, elle favorise aussi la performance du collaborateur et celle du collectif. La mise en place de démarches inclusion permet à des équipes hétérogènes de développer leurs solidarités et collaborations. 

En outre, la diversité des profils, des compétences ou des opinions est favorable au développement d’idées créatives et innovantes. Cette pluralité de regards est autant d’opportunités de mieux comprendre les besoins des clients et ainsi accroître l’avantage concurrentiel d’une entreprise. 

Il apparaît alors fondamental de sensibiliser tout le monde aux bénéfices de l’inclusion au travers de l’acquisition de connaissances et des compétences pour développer des relations bienveillantes, humaines, positives au travail. Il s’agit aussi de développer un communication inclusive, de favoriser une posture de leader.se à tous les échelons de l’organisation, de faciliter l’identification des biais au service de la neutralisation des stéréotypes ou encore, de mettre en œuvre des processus pour recruter, intégrer et faire évoluer tout un chacun.

Mais alors, comment procéder ?

Vers de nouveaux modes de formation : les vertus du bot d’apprentissage 

Pour relever ces nouveaux défis il faut développer de nouveaux formats et outils de formation. Alors que la Courbe d’Ebbinghaus démontre que 48h après l’acquisition de connaissances, 70% d’entre elles se sont envolées, il faut œuvrer pour une stratégie de consolidation mnésique. Quels outils pour former massivement et individuellement tout en combinant flexibilité, apprentissage dans la durée et mémorisation ?

S’appuyer sur un bot de microlearning qui forme à l’inclusion pour améliorer la qualité de vie au travail est une piste que l’on doit envisager. En effet, l’approche conversationnelle de cet outil digital permet une mise en situation facilitée et revisite l’expérience de la formation à travers des contextualisations pour passer de la posture à la pratique.  Véritable arbre de décision, le bot permet une personnalisation du contenu qui prend en compte le profil de la personne formée (direction, management de proximité…) et son niveau de connaissance évalué grâce à un système d’autodiagnostics récurrents. La diversité des formats (vidéos, articles, podcasts, … ) permet également de répondre aux préférences actuelles de consommation de contenu.

Enfin,ce microlearning découpé en courtes capsules permet de profiter des contenus à la carte et un ancrage des connaissances très fort via des relances récurrentes. 

Irriguer l’organisation de pratiques inclusives pour une plus grande qualité de vie au travail, nécessite un changement culturel fort dont la technologie nous semble être un des leviers pour y parvenir. 

Social Builder est une start-up sociale qui œuvre à construire et développer l’égalité femmes-hommes dans la sphère économique et spécifiquement dans le numérique.

  • En (ré)orientant, formant et accompagnant les femmes vers les métiers du numérique 
  • En accompagnant les entreprises à opérer un changement culturel fort - avec GREAT (Bot de microlearning à l’inclusion) et des actions de conseils novatrices

Plus d’infos sur : socialbuilder.org

  

 

 

        

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QVT au-delà de la corbeille de fruits frais agissons en profondeur !

QVT au-delà de la corbeille de fruits frais agissons en profondeur !

Par Alain TEDALDI, Directeur général Institut Esprit Service

Humain et sens sont au cœur des enjeux de transformation. Le droit à la déconnexion, l’égalité femmes-hommes dans la vie professionnelle, l’intergénérationnel renforcé, les interactions entre vie professionnelle et personnelle, l’ouverture à toutes les diversités, … sont autant de combats riches de sens. Mais l’entreprise doit aller encore plus loin pour attirer et retenir les talents, apporter des solutions conciliant culture du bien-être et performance globale et dans le même temps renforcer son propre positionnement et répondre aux aspirations d’épanouissement des générations au travail. 

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A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

Par Victor WAKNINE, président-fondateur, Mozart Consulting

Trouver une norme commune de performance satisfaisante pour toutes les parties prenantes

L’opposition de deux vouloirs

Notre système est dominé par la financiarisation de l’économie, dont le but est la génération de flux de trésorerie positifs avec des taux de liquidité et de rentabilité maximums. Ses acteurs les plus emblématiques, comme les fonds d’investissements et les hedges funds, investissent de plus en plus et dans tous les secteurs. Ils détiennent par exemple 50 % du CAC 40, et cette part augmentera inexorablement au détriment d’investisseurs éponymes, des fonds institutionnels et d’entrepreneurs individuels. Leur stratégie, qui vise le court terme, est aux antipodes d’un capitalisme vertueux basé sur l’investissement moyen et long terme, et modifie profondément un cycle économique.

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La qualité de vie au travail dans les startups : une génération spontanée

 

Par Marie Pierre FLEURY

Il n’y a pas si longtemps, les jeunes entreprises avaient des difficultés à recruter. Trop risqué, trop de pression, pas assez structurées, des rémunérations inférieures, pas d’avantages. Quelques succès plus tard, l’image employeur de ces organisations a évolué. Les inconvénients d’hier ont trouvé des solutions ou sont devenus des opportunités. 

Parmi eux, la qualité de la vie au travail. Il faut aussi préciser qu’en parallèle, les entreprises dites « traditionnelles » ont de plus en plus de difficultés à conjuguer incertitude et empowerment des salariés, ce qui concourt à dégrader le travail et les conditions de travail, et à en détourner les salariés. Ainsi les premières générations de startups du numérique ont tout particulièrement marqué les esprits en matière de qualité de vie au travail. Pourtant dans ces startups pionnières, la qualité de vie au travail relève davantage de la génération spontanée que d’une stratégie intentionnelle.  

Facteur clé de leur réussite, innovation organisationnelle qui sublime et renouvelle l’innovation technologique, tout a été scruté, modélisé a postériori pour tenter de formuler la solution à l’innovation et à la croissance : le mode ou la mode « startup ». La frontière est mince entre une modélisation bien intentionnée, des stéréotypes utiles pour se repérer, et des clichés trompeurs. 

Existe-t-il une qualité de vie au travail spécifique aux startups ? Est-elle meilleure que dans les entreprises traditionnelles ? Quels en seraient les bénéfices pour les collaborateurs ? 

Je vais tenter d’y répondre à partir des mes propres expériences en balayant trois composantes de la qualité de vie au travail.   

Des startups, des qualités de vie au travail  

Sans entrer dans le détail de la définition d’une startup, il me semble néanmoins utile de préciser rapidement que ces jeunes entreprises dont nous parlons se caractérisent par une offre innovante, technologique ou basée sur des technologies, au fort potentiel de croissance sur le papier, nécessitant des financements externes. 

Par ailleurs, les premières générations de startups sont plus intéressantes à considérer car elles n’ont pas été influencées par un « startup-modèle » qui devient parfois caricatural quand on visite des startups plus récentes… Et il y a pire que le « babyfoot-modèle » qui, comme nous allons le voir, n’est pas toujours à railler. Comme toute organisation, en logique de génération spontanée ou de copie pâle ou haute en couleur du modèle, chaque startup sera singulière au regard de la qualité de vie au travail.  Le profil des fondateurs, la nature de l’activité (technologique, de services, scientifique), les métiers et les profils associés, la trajectoire de développement, la localisation, etc. sont autant de variables qui influencent la nature et le niveau de la qualité de la vie au travail dans ces organisations.  

Une QVT startup : c’est mieux ou c’est moins bien ? 

Un livre serait nécessaire pour aborder l’ensemble des volets de la qualité de vie au travail au sein des startups. 

Un peu comme l’ophtalmologiste j’ai sélectionné 3 angles : le contenu du travail, les conditions matérielles de travail, le temps et la charge de travail pour voir si la QVT, dans une startup, c’est mieux ou c’est moins bien.  

1. Au regard du contenu du travail 

Dans les premiers temps de la startup, aux fondateurs s’ajoutent des stagiaires et les premiers recrutements en CDI. Les ressources et le temps sont comptés, chacun a plutôt un travail bien identifié à réaliser. 

Dans les startups de type services numériques, la production est normée, rythmée, cadencée par le système technique et la relation client. Le traitement manuel peut être encore très présent, le temps de tester l’idée ou de finaliser les développements informatiques.  

Le contenu du travail ressemble à ce qui serait fait dans une entreprise traditionnelle, avec moins de moyens, moins de contraintes collectives, plus de collaboration informelle, plus de visibilité de l’impact du travail sur l’activité, la performance, le projet. 

En somme, un travail qui n’est pas plus « fun » qu’ailleurs à poste équivalent, pour reprendre un qualificatif souvent employé pour parler soit des métiers du numérique, soit du travail dans les startups. 

C’est davantage : 

  • la vision globale d’un challenge à réussir ensemble, 
  • l’aventure plus que le projet, 
  • l’évolution du contenu du travail qui remet du challenge individuel, 
  • l’espace d’initiative et de décision,   
  • l’implication et le rôle dans l’entreprise au-delà des compétences et du poste, 
  • les apprentissages réalisés seul et en équipe, 
  • la proximité avec les fondateurs et les relations informelles du petit groupe,  

qui peuvent rendre le travail plus utile, plus intéressant, plus enrichissant, plus motivant dans une startup que dans une entreprise établie. 

Et ces perceptions positives sont plus fortes, quand on est un jeune professionnel. 

Pratiquement chaque sujet est une découverte, un apprentissage. L’autonomie, voire le mode « saute et nage », donne un sentiment d’accomplissement et de maitrise. 

Mais les ressources limitées ne sont pas toujours synonymes d’une exigence forte au regard de la qualité du travail de chacun. Dans une startup, et surtout dans les premiers temps, la priorité est donnée à l’action, à la réactivité dans une logique d’exploration. On teste et si ça marche, on améliore. Si logiquement tous les jeunes collaborateurs de la startup ne sont pas au sommet de leurs compétences, il y a en revanche un grand professionnalisme vis à vis des clients et des collègues.

Les collaborateurs doivent développer des capacités d’apprentissage pour faire évoluer rapidement leurs compétences avec les nouveaux besoins de l’entreprise. Cette adaptation rapide de la startup crée de nombreuses opportunités d’évolution pour les premiers collaborateurs. 

Mais si la solidarité et l’entraide sont présentes au sein de la petite équipe, il n’y a pas toujours d’autres personnes du même métier ou les moyens de se former pour renforcer ses compétences ou en acquérir de nouvelles. 

Cette situation peut conduire de jeunes collaborateurs a quitter assez rapidement la startup pour des entreprises plus importantes, afin de continuer à se professionnaliser. 

Cette situation se rencontre également, lorsque la startup n’est pas à la pointe d’une pratique professionnelle dans un métier donné. 

La startup attire car elle  renforce le sens du travail à travers : 

  • l’aventure entrepreneuriale qu’elle propose, 
  • l’enrichissement du travail qui remet sans cesse du challenge et développe les collaborateurs.  

Elle transforme l’employé-prestataire en employé-bâtisseur. 

Cependant quand le projet ne satisfait plus les intérêts individuels, quels que soient sa puissance et son attrait, les liens tissés, la qualité de l’ambiance, etc. les collaborateurs la quittent pour des environnements individuellement plus porteurs pour leur développement.  

2- Au regard des conditions matérielles de travail 

A l’exception de startups fondées par d’anciens cadres disposant de moyens financiers suffisants pour aménager des locaux confortables, souvent aux codes « startup », couleurs vives, canapés, décoration rigolote, matériels informatiques de bonne qualité… la plupart des startups n’offrent pas un grand confort de travail.    

Le mythique garage de la startup s’est plutôt transformé aujourd’hui en locaux professionnels exigus, bons marchés, au sein ou pas d’incubateurs, présentés comme des openspace où s’entassent les stagiaires et les premiers salariés. 

Les matériels informatiques ne sont pas les plus « hype » du marché. Les bureaux, les chaises, les canapés, les poufs montreront vite des signes de faiblesse… Les commerciaux utilisent leur propre voiture, ce qui constitue un frein au recrutement… Les développeurs ou les webdesigners apportent leur clavier et leur souris, ou doivent cracker les logiciels métiers.   

C’est clair, les conditions matérielles de travail ne sont pas optimales, voir règlementaires. Mais personne ne s’en plaint. Ce qui peut faire pâlir les entreprises traditionnelles contraintes par des programmes sophistiqués et des négociations sans fin… 

Les jeunes salariés fraichement sortis de leur chambre d’étudiant n’ont pas encore d’exigence sur ce point. 

La proximité physique est une des conditions de réalisation du travail et de la coordination. Elle est aussi le symbole d’une première équipe et de sa cohésion. 

Chacun apporte une plante, un objet fétiche pour égayer le tout. Chaque arrivée, qui se traduit pourtant par moins d’espace pour chacun, est fêtée, signe de la croissance, de la progression… 

Néanmoins, les espaces de réunion, ceux permettant de s’isoler, les espaces de déjeuner ou les toilettes restent des sujets assez présents dans les conversations. Et la créativité est forte pour trouver des solutions efficaces, peu couteuses et propageant la bonne humeur.   

Les choses se corsent quand la concentration devient un frein à la productivité et à la qualité du travail, lorsque les emplois se diversifient et appellent des pratiques professionnelles variées : téléphone, traitement d’informations confidentielles, stockage, etc. 

De même, si dans les premières années, chacun mettait volontiers la main à la pâte pour monter les meubles ou les déménager, une certaine lassitude s’installe dans le temps. D’autant que les volontaires sont toujours un peu les mêmes, et notamment les plus anciens attachés à perpétuer les valeurs et l’état d’esprit des premières années. 

Généralement soutenue par un financement, la croissance des effectifs se traduit par un déménagement. A cette occasion, les aspirations à plus de confort, à des outils et matériels techniques plus performants s’expriment. 

La question de l’allocation d’une partie des ressources au profit des salariés, rémunérations, conditions de travail, se pose et peut devenir un sujet de tension. Dans ces étapes, les premières représentations des salariés sont mises en place, et le sujet devient plus collectif. 

C’est aussi une période où des profils expérimentés, habitués à des conditions de travail plus « sophistiquées », rejoignent l’entreprise. Si ces derniers ont bien conscience de l’environnement matériel de la startup, la jeune entreprise doit à son tour faire des efforts pour que l’écart ne soit pas un frein à leur intégration, à leur adaptation, à leur motivation, à leur performance… Et ce sont encore les premiers aventuriers, fortement engagés, qui font en sorte de donner une image professionnelle de l’entreprise aux nouveaux arrivés, en mobilisant le système D. 

Les conditions matérielles de travail deviennent vite un sujet dans les startups tout d’abord en lien avec la qualité du travail et la satisfaction clients, puis en lien avec l’hygiène et la santé des collaborateurs. Selon les contraintes financières mais surtout la sensibilité des dirigeants, le sujet est plus ou moins bien traité, plus ou moins une priorité. 

L’idée que les startups créent un lieu de vie plutôt qu’un lieu de travail dans l’objectif de faire travailler davantage les collaborateurs ne me semble pas du tout généralisable. 

Les faibles moyens financiers, l’humilité face au challenge à relever, l’objectif d’un fonctionnement simple qui facilitera les collaborations, le besoin d’égayer des conditions matérielles frugales me semblent mieux l’expliquer. 

J’aborderai en dernier lieu le sujet du « babyfoot » une idée raillée après avoir été louée. Le numérique est à la base de la création en volume de nouvelles startups. Il est aussi synonyme d’un travail isolé sur écran au sein d’openspace bruyant, d’un rythme dicté par la machine, de flux permanents d’informations, de données, de métriques, de coopération à la volée… Les salariés ont réellement besoin de pause. Alors s’ils demandent un babyfoot pour bouger, se vider la tête, retrouver d’autres collègues, ou toute autre activité, cela me paraît bienvenu. Ce qui ne l’est pas, c’est de poser le babyfoot pour faire startup avant que des collaborateurs ne l’aient demandé.     

3- au regard du temps et de la charge de travail   

Selon mon expérience et mes observations, s’il y a une forte implication des collaborateurs dans les startups, cela ne se traduit pas nécessairement pour les employés par une charge de travail qui déborde fortement des horaires de travail. 

La nature de l’activité, la vie de la startup, mais aussi la philosophie personnelle et pour l’entreprise des dirigeants-fondateurs vont influencer la gestion du temps de travail. 

Néanmoins, pour les fondateurs, les quelques managers opérationnels ou les responsables de service émergents, la charge de travail est généralement très importante. A la production opérationnelle réalisée en proximité des équipes dans la journée, s’ajoutent les réflexions ou les dossiers plus stratégiques à réaliser le soir ou le week-end…  Leur charge de travail s’intensifie aussi dans des périodes clé : roadmap, budget, fin d’année, préparation d’une levée de fonds et autres opérations spéciales, etc.

En revanche, un point me semble commun à tous les collaborateurs de la startup : l’entreprise reste très présente dans les esprits, même en dehors des horaires de travail. 

Je l’analyse tout d’abord comme le signe d’une forte implication et d’un fort attachement des collaborateurs aux clients, aux collègues, au projet. Comme le signe aussi de la stimulation intellectuelle que génère la startup, une organisation jeune, encore fragile, où tout peut être amélioré… où chacun a la volonté et la possibilité d’améliorer ses pratiques métier. Si logiquement tous les jeunes collaborateurs de la startup ne sont pas au sommet de leurs compétences, il y a en revanche un grand professionnalisme vis à vis des clients et des collègues. 

Bien d’autres sujets passionnants pourraient être abordés ou précisés au regard des relations de travail, des conditions d’emploi, du management, de la culture, de l’impact des modes de financement… au sein des startups et dans les différentes phases de leur développement, de leurs échecs aussi. 

La tendance à la modélisation et à la sur-médiatisation de la startup nuit profondément aux bonnes intentions initiales : 

  • guider les entreprises traditionnelles à se transformer pour innover, croître et retenir les talents, 
  • guider les prochaines startups pour qu’elles réussissent,
  • guider les individus vers des opportunités d’expériences, de compétences, de réalisations.   

Comme dans toute organisation humaine, il y a dans chaque startup une alchimie singulière et fragile qui fait l’innovation, la performance, la qualité de vie au travail, l’opportunité professionnelle… Les dirigeants en sont les premiers artisans. 

Sur bien des composantes de la qualité de vie au travail, les startups ne sont pas mieux ou moins bien positionnées que des entreprises traditionnelles. Il y a eu un effet « nouveauté ». 

En revanche, dans leurs premières années et parfois au-delà, la plupart réussissent à améliorer structurellement la perception de la qualité de vie au travail des collaborateurs parce qu’elles n’ont pas d’autres choix que stimuler le potentiel de chaque salarié, en l’associant au projet et en le considérant avec respect. 

Le salarié est réellement une partie prenante, une dimension que toutes les entreprises peuvent intégrer à leur façon. 

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