Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Par Hubert LANDIER, Vice président de l’IAS (Institut International de l'Audit Social)

Le « bonheur au travail », la qualité de vie, le bien-être et l’engagement des salariés font l’objet d’un nombre croissant de « baromètres » de toutes sortes, parfois affublés de noms racoleurs et dont la présentation, accessible sur Internet, abonde en « smiles ».

Certaines de ces propositions manquent d’autant plus de sérieux qu’elles s’affichent comme étant significatives d’un management novateur. Elles se limitent souvent à une simple enquête par questionnaire, adressé aux salariés sur un support informatique, parfois réalisée dans des conditions douteuses, mais auréolée de la vogue des big data et agrémentée d’une présentation attrayante. C’est la raison pour laquelle l’IAS (Institut international de l’audit social) a élaboré une charte méthodologique et déontologique des enquêtes de climat social à l’intention tant des prestataires que de leurs clients. Il s’agit en effet de les mettre en garde contre des pratiques douteuses, à la fois dépourvues de toute valeur prédictive et réalisées dans des conditions éthiques problématiques. En effet, certaines de ces enquêtes répondent uniquement à une volonté d’affichage, à usage à la fois interne (il s’agit alors de valider la politique sociale de la Direction) et externe (il s’agit alors de renforcer la « marque employeur »).

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Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Par Jean-Ange LALLICAN, conférencier, auteur de «l’art de déléguer et manager par la confiance» Dunod

Les entreprises sont-elles plus profitables si leurs salariés sont heureux ?

Un certain nombre d’articles issus de recherches scientifiques nous confirment que les entreprises dans lesquelles les salariés sont heureux, sont plus profitables tant au plan organisationnel (taux de turnover moins élevés, rentabilité et profitabilité ; Boxall, Guthrie, Paauwe, 2016) qu’au plan macroéconomique (Welsh et Kuhling, 2016)…

Alors pourquoi sommes-nous nous si fébriles dans notre réflexion structurelle sur le management des relations humaines ?  D’autant qu’il est accepté désormais que l’on puisse plus aisément appréhender la question du bien-être ou du bonheur professionnel  dans l’entreprise. Que de temps perdus à la tergiversation. Selon certains médias, on regarde ceci très souvent par le seul prisme de la convivialité (aménagement de l’environnement de travail, sport, yoga, ateliers de sophrologie…).Il serait bien également de l’envisager aussi par une analyse de l’activité, du sens du travail, des postures, des attitudes, des comportements. J’aurais l’occasion, avec Caroline Ruiler qui collabore avec moi à un nouvel ouvrage sur le sujet de la bienveillance au travail, de vous en détailler certains éléments, lors de sa sortie en  fin 2019. 

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C'est moi le patron

C'est moi le patron

 

Par Nolwenn Anier, Docteure en psychologie et directrice du Pôle Recherche chez Moodwork

Imaginez : vous êtes devant une montagne et votre objectif est de la gravir. Vous vous demandez sûrement si vous allez y arriver. Vos capacités objectives à réaliser cette action sont difficiles à évaluer, à moins d’avoir gravi cette montagne auparavant. La vraie question est donc : comment percevez-vous vos capacités ?

Eh oui ! Si vous êtes convaincu que vous n’avez pas les aptitudes nécessaires pour grimper sur une telle distance, vous entamerez une action que vous estimez vouée à l’échec. Il y a donc plus de chances que vous échouiez réellement. En effet, vous serez stressé et aborderez donc les potentielles difficultés comme découlant de vos aptitudes insuffisantes.

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La QVT en Belgique... Quand la FGTB s'exprime.

La QVT en Belgique... Quand la FGTB s'exprime.

 

Caroline Verdoot, Conseillère Service entreprises, FGTB Fédérale et Valérie Jadoul, Directrice Service entreprises,  FGTB Fédérale

En Belgique, la qualité de vie au travail est traitée par le concept de bien-être au travail, concept qui est assez vaste car il comprend une série d’aspects : sécurité, santé du travailleur, aspects psychosociaux, ergonomie, hygiène, environnement et embellissement des lieux de travail. Les entreprises doivent disposer d’un conseiller en prévention interne et elles font appel à un des onze services externes de prévention et protection au travail lorsqu’elles ne disposent pas des compétences requises en interne.  Ces services doivent obligatoirement pouvoir fournir des prestations dans 5 disciplines : médecine du travail, ergonomie, sécurité, charge psychosociale (concept défini en 2014) et hygiène. 

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Comment les milléniaux façonnent- ils le futur du travail?

Si elle pousse les entreprises à faire preuve de plus d’innovation à propos du futur du travail, la génération Y apporte aussi de nouvelles idées qui vont changer l’espace de travail. On parle beaucoup d’eux, ils jouent un rôle majeur dans l’évolution des attentes, des expériences et des pratiques de l’espace de travail !

Mais qui sont-ils vraiment ? Et que veulent-ils ?

Aujourd’hui aux États-Unis, ils sont environ 73 millions [1] de milléniaux (ceux nés entre 1980 et 2000 environ), soit la moitié des actifs américains et en 2025, ils constitueront 75% de la population active mondiale [2]. C’est une génération qui a grandi en étant hyper connectée (ordinateurs, jeux vidéo, smartphones, internet, réseaux sociaux) ce qui leur a permis d’avoir une perspective du monde plus globale tout en les mettant en première ligne des changements de l’espace de travail, de la manière dont les équipes interagissent ensemble. Ils estiment que les manières de travailler, les espaces de travail et les modèles de management à " la papa” doivent évoluer. De l’autre côté, c’est une génération qui attend plus longtemps pour prendre des décisions de vie importantes comme fonder une famille et / ou acheter une première maison.

Une culture d’entreprise qui a du sens

Aujourd’hui, les milléniaux sont plus sélectifs et plus exigeants. Ils veulent avoir un travail utile. lls cherchent des organisations dont les actions ont un sens, et dont la culture d’entreprise en est le reflet. Ils veulent changer le monde, mais cherchent également à se perfectionner et attendent de l’aide de leurs employeurs. Si l’apprentissage tout au long de la vie doit être une priorité pour les entreprises, elles doivent également se rendre compte que les milléniaux souhaitent qu’une attention particulière soit apportée à l’amélioration de leurs forces, et non de leurs faiblesses. Par rapport aux autres générations, les opportunités d’apprendre et de grandir sont l’un des trois principaux moteurs de la fidélisation des milléniaux. Mais seulement 39% s’accordent à dire qu’au cours du dernier mois, ils ont appris quelque chose de nouveau qui leur permet d’être meilleur dans leur travail. Et moins de la moitié des milléniaux déclarent que leurs organisations leur ont offert des opportunités d’apprentissage et de croissance au cours de la dernière année. Décrits parfois comme connectés, mais aussi idéalistes et sans attachement, les milléniaux n’ont pas peur de changer d’emploi pour trouver des rôles et organisations qui leur permettent de meilleures performances. Actuellement, 6 milléniaux sur 10 sont à la recherche d’un nouvel job [3]. Managers et équipes RH, vous êtes prévenus !

Les milléniaux veulent-ils des réunions ?

Les milléniaux en poste sont beaucoup moins engagés que leurs prédécesseurs ; en fait, seulement 29% d’entre eux déclarent l’être au travail [4]. Un manque d’engagement qui coûte à l’économie américaine des milliards de dollars par an en productivité. De plus en plus de milléniaux font partie d’équipes matricielles, une équipe dont les membres occupent plusieurs fonctions, font partie de plusieurs entités, répartis sur plusieurs lieux géographiques et dépendant de managers différents. C’est une situation dans laquelle ils peuvent exceller en raison de leur hyper-connectivité. Cependant, ils sont en manque de synchronisation des actions de chacun et d’un partage d’information au quotidien qui permettent un alignement au sein de l’équipe. En effet, seulement 43% d’entre eux affirment savoir ce que font leurs collègues au travail, contre 57% pour les générations précédentes. Des réunions d’équipe permettraient un meilleur alignement de ses membres. Les milléniaux les réclament surtout pour obtenir plus d’interactions de haute qualité : l’entretien annuel ne peut plus être le seul moment où on donne du feedback. Les milléniaux qui tiennent des réunions régulières avec leur manager ont déclaré être 2 fois plus engagés que ceux qui n’en ont pas. Mais les recherches de Klaxoon sont claires : donner un feedback ne fait pas partie du top 5 des choses faites en réunion. Les milléniaux aspirent vraiment à des réunions plus efficaces, moins descendantes, plus collaboratives, où une vraie place est faite au feedback. Or seulement 17% déclarent recevoir un avis constructif sur leur travail. Pourtant, il est possible de mettre en place simplement et de manière visuelle un retour récurrent, fort d’échanges de haute qualité, avec des technologies comme Klaxoon. Trouver des moyens de tirer parti du management visuel devient essentiel pour cette génération qui a une forte culture de partage de vidéos et d’images sur les réseaux sociaux. Les organisations qui cherchent à améliorer l’alignement et la performance des équipes devraient multiplier les réunions mettant l’accent sur le feedback pour aider les milléniaux à se développer dans l’environnement hautement connecté des équipes matricielles.

Comment fidéliser les milléniaux ?

Dire que les Millennials sont connectés est un euphémisme. Plus de 80% dorment avec leur smartphone [5]. Pour gérer au mieux cette hyperconnectivité, les millenials ont besoin à certains moments de se recentrer sur leur bien-être et d’exiger une plus grande flexibilité sur leurs lieux et temps de travail. Près de 75% des milléniaux estiment qu’une politique d’entreprise de télétravail est importante [6]. Une plus grande flexibilité qui conduit à plus d’équilibre vie privée / vie professionnelle mais qui remet aussi en question les habitudes managériales traditionnelles. La génération Y s’attend à ce que leurs managers deviennent plutôt des mentors que des gestionnaires de leur temps. Étant donné que l’adoption de technologies comme Klaxoon permet de travailler à partir de n’importe où, les milléniaux prennent leur distance des modèles habituels pour se recentrer sur leur travail et ce qui leur tient à cœur. Une nouvelle manière de travailler qui réduit les distractions, augmente la productivité, contribue à augmenter l’engagement et la fidélisation des équipes.

À l’aube de cette nouvelle décennie, les milléniaux se verront confier de plus grandes responsabilités pour être partie prenante de la manière dont leurs organisations s’adaptent au futur du travail. Ils décideront des technologies et des nouvelles méthodes de travail à utiliser au quotidien et qui contribueront à faire évoluer les structures organisationnelles traditionnelles. Alors que les milléniaux cherchent à faire partie d’une organisation qui a un sens, ils incitent les entreprises à repenser la façon dont les environnements de travail se connectent à la création de valeur globale.

Charles Kergaravat

Charles Kergaravat est directeur du marketing international chez Klaxoon

[1] Pew Research

[2] Deloitte study

[3] Gallup study

[4] Gallup study

[5] Pew Research

[6] Deloitte study

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Mots-clés: FORMATiON, GENERATION

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