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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Bonne et mauvaise nouvelle pour la QVT de votre entreprise

Bonne et mauvaise nouvelle pour la QVT de votre entreprise

Yves-C. Gagnon, Québec, Canada

Yves-C. Gagnon, M.Sc.(RI), MBA, Ph. D. est Consultant et Coach-formateur en Management stratégique. Après une carrière de Cadre-dirigeant dans différentes entreprises et Consultant Senior au sein d’un cabinet international d’audit et de conseil, il est actuellement Professeur d’université. Il a publié plusieurs livres et donné de nombreuses conférences et formations professionnelles. Il est aussi très actif dans le développement international, notamment dans les pays du Maghreb.

La bonne nouvelle est qu’un objectif unique d’intervention peut à lui seul maximiser l’impact de la QVT sur la performance de votre entreprise. La mauvaise est que si vous n’en tenez pas compte, elle se limitera à satisfaire, s’occuper du bonheur de vos employés. Cette cible c’est de donner du sens au travail de chacun d’eux.

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Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Par Jean-Ange LALLICAN, conférencier, auteur de «l’art de déléguer et manager par la confiance» Dunod

Les entreprises sont-elles plus profitables si leurs salariés sont heureux ?

Un certain nombre d’articles issus de recherches scientifiques nous confirment que les entreprises dans lesquelles les salariés sont heureux, sont plus profitables tant au plan organisationnel (taux de turnover moins élevés, rentabilité et profitabilité ; Boxall, Guthrie, Paauwe, 2016) qu’au plan macroéconomique (Welsh et Kuhling, 2016)…

Alors pourquoi sommes-nous nous si fébriles dans notre réflexion structurelle sur le management des relations humaines ?  D’autant qu’il est accepté désormais que l’on puisse plus aisément appréhender la question du bien-être ou du bonheur professionnel  dans l’entreprise. Que de temps perdus à la tergiversation. Selon certains médias, on regarde ceci très souvent par le seul prisme de la convivialité (aménagement de l’environnement de travail, sport, yoga, ateliers de sophrologie…).Il serait bien également de l’envisager aussi par une analyse de l’activité, du sens du travail, des postures, des attitudes, des comportements. J’aurais l’occasion, avec Caroline Ruiler qui collabore avec moi à un nouvel ouvrage sur le sujet de la bienveillance au travail, de vous en détailler certains éléments, lors de sa sortie en  fin 2019. 

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Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Par Hubert LANDIER, Vice président de l’IAS (Institut International de l'Audit Social)

Le « bonheur au travail », la qualité de vie, le bien-être et l’engagement des salariés font l’objet d’un nombre croissant de « baromètres » de toutes sortes, parfois affublés de noms racoleurs et dont la présentation, accessible sur Internet, abonde en « smiles ».

Certaines de ces propositions manquent d’autant plus de sérieux qu’elles s’affichent comme étant significatives d’un management novateur. Elles se limitent souvent à une simple enquête par questionnaire, adressé aux salariés sur un support informatique, parfois réalisée dans des conditions douteuses, mais auréolée de la vogue des big data et agrémentée d’une présentation attrayante. C’est la raison pour laquelle l’IAS (Institut international de l’audit social) a élaboré une charte méthodologique et déontologique des enquêtes de climat social à l’intention tant des prestataires que de leurs clients. Il s’agit en effet de les mettre en garde contre des pratiques douteuses, à la fois dépourvues de toute valeur prédictive et réalisées dans des conditions éthiques problématiques. En effet, certaines de ces enquêtes répondent uniquement à une volonté d’affichage, à usage à la fois interne (il s’agit alors de valider la politique sociale de la Direction) et externe (il s’agit alors de renforcer la « marque employeur »).

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Du Bore Out et de son traitement médiatique

Du Bore Out et de son traitement médiatique

Par Emmanuel Abord de Chatillon et Céline Desmarais
Emmanuel Abord de Chatillon (Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.) Professeur des Universités à l’IAE de L’université de Grenoble. Il est responsable du Master Management Stratégique des Ressources Humaines et dirige la chaire Management et Santé au Travail. Il coordonne avec Olivier Bachelard (EM Lyon / St Etienne) et Tarik Chakor (Université de Savoie), le GRT Santé et Travail de l’AGRH.

Céline Desmarais (celine.desmarais@heig-vd) est professeur ordinaire à la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du canton de Vaud. Elle dirige le MAS Human System Engineering, formation originale qui promeut une vision du management comme responsable. Ses travaux de recherche portent sur le rôle des managers, les spécificités du management public, mais aussi l’analyse des outils de gestion de la santé au travail. Elle collabore à la chaire Management et Santé au Travail.

Nous nous intéressons à la santé au travail (c’est même une partie de notre activité de recherche) et nous avons tous les deux été surpris par l’ensemble de ce qui a été dit sur le bore-out. L’ensemble des supports de presse ont repris avec gourmandise une idée simple : on parle depuis trop longtemps de la souffrance au travail, notamment à travers les concepts de stress et de burnout, mais le problème n’est pas là. En nous focalisant sur le burnout (cf. débat à l’Assemblée Nationale sur sa reconnaissance), les médias semblent vouloir faire passer l’idée qu’en focalisant notre attention sur l’épuisement professionnel, nous nous étions trompés de cible. le problème n’est pas un travail pénible, c’est une absence d’activité au travail, un ennui perpétuel, ce que certain nomme par comparaison au burnout, le bore-out qui correspondrait à un ennui tel que les salariés en deviennent malades.

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Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Par Jean-Ange LALLICAN, conférencier, auteur de «l’art de déléguer et manager par la confiance» Dunod

Les entreprises sont-elles plus profitables si leurs salariés sont heureux ?

Un certain nombre d’articles issus de recherches scientifiques nous confirment que les entreprises dans lesquelles les salariés sont heureux, sont plus profitables tant au plan organisationnel (taux de turnover moins élevés, rentabilité et profitabilité ; Boxall, Guthrie, Paauwe, 2016) qu’au plan macroéconomique (Welsh et Kuhling, 2016)…

Alors pourquoi sommes-nous nous si fébriles dans notre réflexion structurelle sur le management des relations humaines ?  D’autant qu’il est accepté désormais que l’on puisse plus aisément appréhender la question du bien-être ou du bonheur professionnel  dans l’entreprise. Que de temps perdus à la tergiversation. Selon certains médias, on regarde ceci très souvent par le seul prisme de la convivialité (aménagement de l’environnement de travail, sport, yoga, ateliers de sophrologie…).Il serait bien également de l’envisager aussi par une analyse de l’activité, du sens du travail, des postures, des attitudes, des comportements. J’aurais l’occasion, avec Caroline Ruiler qui collabore avec moi à un nouvel ouvrage sur le sujet de la bienveillance au travail, de vous en détailler certains éléments, lors de sa sortie en  fin 2019. 

Nous savons tous que le sens au travail est essentiel pour la génération qui arrive sur le marché du travail, il est d’ailleurs quasiment non-négociable pour elle ! Aussi, nous pourrions convenir d’un contrat psychologique entre l’entreprise et le salarié, intégrant bien plus la conciliation de vie professionnelle/vie personnelle. A titre d’exemple, l’entreprise autorisant une plus grande liberté de gestion du temps de travail, pourrait plus naturellement la soumettre à l’atteinte d’une performance visée et convenue. En pratique, cela se traduit déjà par le télétravail et aussi ce télétravail caractérisé de « gris », exercé informellement. Ce contrat psychologique fort deviendra alors synonyme d’un engagement élevé et réciproque, entre le salarié et son entreprise, qu’il personnifiera bien mieux et le rendra plus engagé.

Le plaisir de travailler en France, est-il  une réalité ou une fiction ?

La France est un des pays où l’attachement des collaborateurs à l’entreprise est le plus élevé. Nous sommes aussi les seuls à placer les contacts humains en tête de nos représentations du travail et paradoxalement, la défiance vis-à-vis des dirigeants est très élevée d’après l’indice de confiance de l’Institut Montaigne1 (2015). Et pourtant comment se fait-il qu’au baromètre du bonheur au travail,  la France se situe derrière l’Inde ou les USA (sondage Ipsos de 20162) ? 

Au plan managérial, les solutions actuelles se concentrent à « libérer » l’entreprise ou mieux encore, je préfère l’expression donner plus d’agilité à l’entreprise… Une des questions principales qui en découle est l’adaptation du management de proximité au regard de l’autonomie accordée aux salariés dans cette configuration. Historiquement, l’accès au management était un moyen de promouvoir des salariés connaissant maitrisant l’activité technique et en capacité d’encadrer. Aujourd’hui les managers sont plus souvent promus au regard de leurs compétences managériales ou leurs réelles capacités à animer une équipe, et un peu moins sur leurs connaissances de la technique dont ils sont responsables… 

On s’aventure un peu plus aujourd’hui vers un écosystème bienveillant.

Ce courant reste encore timide chez nos managers dirigeants. Nos enseignements en relations humaines au travail sont assez dépourvus sur ces approches, jugées par certains un peu mièvres et par d’autres laxistes. Allons à la découverte de ce qui se fait ailleurs ! 

Selon l’enseignement de Sri Aurobindo2, les quatre piliers d’un management puissant sont : la sagesse, le pouvoir, l’harmonie et la perfection. Pour certains PDG, l’harmonie est considérée comme un facteur clé d’atteinte de leurs objectifs. Aussi nous pourrions considérer que le management actuel de nos entreprises peut améliorer son efficacité en veillant d’abord à l’harmonie et à l’équilibre des équipes. Il est tout aussi indispensable que le manager bienveillant soit en équilibre et en harmonie entre ses pensées et ses actions. Le manager chef d’orchestre conduit les synergies individuelles de ses collaborateurs pour construire la meilleure symphonie.

De plus dans le cadre stratégique de la RSE (Responsabilité Sociale ou sociétale de l’Entreprise), chaque projet, chaque action doit être réalisée de manière à rester en harmonie avec l’environnement et la société en général. Une relation cordiale et sincère qui porte une organisation à conduire ses partenariats internes et externes en respect des personnes et de l’environnement. La bienveillance entre les acteurs aux différents niveaux de l’organigramme et entre les salariés de différents groupes d’âges est essentielle au développement de l’entreprise. Toutefois les managers ont à développer leur tolérance, leur bonne intention dans leurs actes quotidiens, un management qui conduit à la meilleure collaboration au sein des équipes. D’ailleurs il serait avisé de placer un objectif sur les relations entretenues dans l’équipe et tout particulièrement la manière d’apprécier les actions individuelles et collectives de ses collaborateurs, une sorte de Pacte. 

Un nouveau PACTE managérial pour gagner en performance, ça vous intéresse ?

Selon une étude Workforce View in Europe 2018, réalisée auprès des 9908 salariés européens d’ADP, identifie les difficultés d’organisations et de management comme les principaux obstacles à la productivité. En France, il apparait que 22 % des salariés français sont « parfois productifs et que 10 % disent n’atteindre que « rarement » ou « jamais » une productivité maximale. Dans les freins, le mauvais management est exprimé à hauteur de 14 %, en 3ème place, derrière l’inefficacité des processus à 17 % et la réunionite aiguë à 15 %

C’est un sujet manifestement qui nous préoccupe depuis de nombreuses années et tout particulièrement les sujets se rattachant à la nature du management. 

Selon l’étude 2015 réalisée pour OasYs Mobilisation auprès de 1504 personnes (752 managers et 752 collaborateurs interrogés « en miroir ») interrogées sur toutes les dimensions clés du management : engagement, plaisir, compétences & comportements, difficultés et évolutions de leur rôle, il apparait que les regards managers -managés sont plutôt contrastés sur les compétences managériales. Principalement l’étude souligne un écart de perception important entre la vision des managers et des collaborateurs en ce qui concerne l’animation d’équipe, de disponibilité et de capacité à mobiliser. 

Notamment :

  • La qualité de vie au travail : 92% des managers considèrent qu’ils savent bien gérer l’équilibre entre la productivité et le bien-être de l’équipe, alors que 42% des collaborateurs pensent le contraire…
  • La confiance dans leurs compétences managériales (82% des managers se sentent suffisamment formés pour assumer leur rôle) mais ce sentiment n’est pas toujours partagé par leurs collaborateurs : 37% des salariés ne partagent pas cet avis.
  • La disponibilité : 6 managers sur 10 estiment que les collaborateurs peuvent s’adresser librement à eux, alors que 4 collaborateurs sur 10 partagent ce point de vue.
  • La capacité des managers à mobiliser leurs équipes : 9 managers sur 10 estiment consacrer le temps nécessaire à leur équipe pour relayer la stratégie et les objectifs de l’entreprise/organisation, tandis que 6 salariés sur 10 partagent cet avis. 
  • Le comportement : il y a un « malentendu » comportemental notable entre les managers et les salariés : 36 points séparent le point de vue des managers et des collaborateurs pour la dimension fédérateur ; l’écart est de 33 pour la capacité à motiver.

Au regard de ces constats, ceci pourrait ne pas vraiment nous donner envie de construire des approches conduisant au mieux-être .Et pourtant, nous pourrions nous engager dans un nouveau paradigme ou tout simplement une prise de conscience ? Peu importe, à vous de nous le dire.

Les clés d’un nouveau PACTE managérial dans nos pratiques d’entreprise 


« La difficulté n’est pas de voir ce que personne n’a jamais vu, mais de penser comme personne n’a jamais pensé au sujet de quelque chose que tous voient », Arthur SCHOPENHAUER 

Je vous propose un nouveau PACTE managérial : des Postures, Attitudes, Comportements à adopter au Travail dans l’Entreprise. La citation d’Arthur Schopenhauer nous amène à reprendre parfois des lieux communs forts utiles, car ils nous portent à  forger de nouvelles pratiques. Il s’agit en fait de porter un regard constructif sur des pratiques, souvent éparses, de managers bienveillants et d’en établir une lecture pragmatique, à usage immédiat. Ceci pourrait apparaitre comme présomptueux, je dirais simplement ambitieux. 

Après avoir absorbé divers ouvrages, tous plus intéressants les uns que les autres, un constat s’est fait pour moi ;  il n’existe pas de construit présentant en une fois une démarche dynamique, simple, qui puisse permettre à un manager de trouver des attributs à sa réflexion managériale. Alors, en toute humilité, nous avons osé avec Caroline Ruiller de vous en présenter une et nous vous la soumettrons plus en détail dans un prochain ouvrage. Nous l’avons souhaitée pragmatique, fondée sur des réflexions de fond et également illustrées de propos et expériences de managers identifiés bienveillants dans leurs approches terrain. Nous avons bien conscience qu’une étude empirique a ses limites démonstratives, toutefois elle peut avoir le mérite d’aider les managers qui le souhaitent à adopter des comportements plus adaptés. 

Nous avons conçu ce PACTE managérial, comme une sorte d’engrenage positif, portant chaque manager à s’engager progressivement dans une ou plusieurs actions, selon sa sensibilité et ainsi rendre son management plus souple et plus agile. Et quoi de plus illustratif qu’une mécanique positive pour engager un mouvement managérial vertueux.

Voici les 12 recettes ou démarches managériales : postures, attitudes et comportements  pour réussir un progrès social dans son entreprise. Nous vous les livrons en 3 segments de quatre démarches

Les postures (Une volonté d’être pour les autres)

  • Un positionnement positif
  • Une mission fondamentale : aider l’autre à réussir
  • Des décisions porteuses de sens
  • Une motivation pour soi, une motivation pour les autres (l’entraineur gagnant / gagnant)

Les attitudes (Cette manière d’être qui manifeste certains sentiments)  

  • Une vision libérée et élargie
  • Le soutien et le compliment journalier
  • Le droit à l’erreur ou à l’expérimentation
  • Une vraie volonté de responsabiliser

Les comportements (Une façon d’agir ou de réagir)

  • Un accompagnement sincère
  • Une écoute attentive
  • Un égo contrôlé
  • Une attention de tous les instants

Je vous propose  quelques  actions pour mieux aborder ces pistes

1. Avoir un positionnement positif 

Parler positivement, c’est encourager l’engagement au travail. Chaque entreprise devrait encourager les mots positifs et les postures positives, conduisant l’autre par effet miroir, à se sentir bien, quelqu’un de bien et donc à s’engager à la puissance carrée… Rendre contagieux le positif au sein de l’organisation.

2. Aider l’autre à réussir : une mission fondamentale

S’appliquer plutôt à générer chez l’autre l’envie d’entreprendre et de réussir, en tenant compte des forces et des faiblesses de chacun,  s’attacher à définir les éléments fondamentaux  d’une relation propice au désir de s’engager. Amener l’ensemble des salariés à découvrir les richesses et les complémentarités qui existent entre eux, ainsi que les apports de la confiance mutuelle. Veiller à l’harmonisation de meilleurs comportements dans les relations et mettre en place de règles de vie en commun comprises par tous. Découvrir la finalité de l’équipe et sa raison d’être au sein de l’entreprise. Mettre en œuvre les transformations nécessaires et utiles pour l’organisation, pour la rendre plus efficace, plus performante. Créer  des relations d’engagement collectif et apporter plus de responsabilité à chacun, plus de communication efficace pour leur permettre de travailler de manière plus agile.

3. Prendre des décisions porteuses de sens

Etre un manager bienveillant et instaurer le débat au sein de l’équipe. Partager la vision globale, en définissant les missions claires pour chacun avec tous. Communiquer sur l’essentiel et favoriser la compréhension de tous les acteurs de l’organisation. Echanger, partager, sans engager systématiquement un débat sur tout, c’est donner le temps d’exprimer ce qui est de leur responsabilité.

Porter de la reconnaissance, en valorisant les actions et les résultats. Donner le droit de « citer » à ses collaborateurs, afin qu’ils puissent exprimer leur place et rôle dans la vie de l’équipe. 

Développer de saines habitudes de travail individuelles et collectives et co créer du sens commun, du bon sens.

4. Se donner une motivation pour soi et une motivation pour les autres (L’entraineur gagnant / gagnant)

S’ouvrir à des relations authentiques. Faire naitre le désir, l’envie chez tous ses collaborateurs. Valoriser pour mettre en confiance. Encourager et favoriser l’épanouissement. Etre inspirant et authentique vis-à-vis de son ou ses équipes. Savoir détendre l’atmosphère en utilisant les bons mots, les mots positifs pour donner un éclairage attractif et rassurant. Accompagner ses propos par l’humour de temps en temps afin de relativiser l’enjeu, surtout la pression de l’enjeu. Accompagner et encourager son équipe au quotidien.

5. Avoir une vision libérée, élargie et agile

Donner aux salariés une certaine liberté d’action pour exercer leurs activités, ils vont vivre mieux leur travail et il y a aura une moins grande toxicité dans leurs actions. La reconnaissance dans la liberté d’agir est le moteur de l’action, c’est en partie elle qui diminue le stress individuel et collectif. Bien évaluer les potentiels dormants de ses  collaborateurs. Libérer l’entreprise, lui donner de la souplesse, de l’agilité, c’est lui donner le souffle indispensable à son développement. Se sentir responsable et non super contrôleur. Libérer la parole dans la construction des objectifs annuels, les partager bien plus.

6. Donner le soutien et le compliment journalier 

Instaurer le soutien et le compliment journalier, il y a toujours des situations à valoriser. Rechercher ce qui fait la vraie valeur de la personne plutôt que de commencer par pointer ses insuffisances. S’appuyer sur ce qui fait la valeur de chaque individu pour obtenir le meilleur, car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regarder chaque collaborateur comme quelqu’un de bien, à sa place, responsable, engagé et avoir ainsi toutes les chances qu’il se comporte le mieux possible.

7. Encourager le droit à l’erreur ou plutôt à l’expérimentation

Davantage « bricoleur » peut-être que planificateur, le manager, que l’on dit bienveillant, a une approche de ce que nous appelons « innovation invitante ». Une innovation non systématique, toutefois créatrice de valeur et réellement bénéfique pour tous et chacun. Chercher à concilier exigence et bienveillance et conjuguer à la fois son attention aux résultats et son souci constant du bien-être de ses collaborateurs.

Alors pourquoi pas fromage et dessert ?

Etre créatif et oser parfois l’erreur, comme  expérimenter l’échec, un nouveau crédo à installer pour chaque manager. Inviter à tirer parti positivement d’une déconvenue, d’une erreur ou d’un échec. « Ne cherchez pas la faute, cherchez le remède », un principe que nous a transmis Henry Ford, à retenir. Encourager par l’initiative et expérimenter, incarner cet « habitus », le mettre soi-même en pratique pour un manager.

8. Démontrer une vraie volonté de responsabiliser et de faire confiance

Une organisation qui développe la responsabilité, engage l’autonomie, qui engage l’audace et la créativité. Une entreprise qui développe la liberté d’action par la responsabilité sera plus attentive aux coûts cachés qu’aux fausses économies. Partager la mise en perspective et donner de la transparence dans  l’information. Accepter la discussion et les confrontations et accompagner la compréhension de tous et de chacun. Se rendre disponible pour expliquer. Prendre des décisions justes et les partager, les expliquer sans les justifier. Respecter chaque personnalité. Etre un manager agent de liaison de son équipe.

9. S’engager dans un accompagnement sincère

Construire ensemble les développements de l’organisation. Etre encore une fois résolument authentique.  « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif » disait un général japonais.  

Permettre à chaque salarié de revenir sur son état de confiance. Cela passe par son ressenti, l’aider à se libérer de certaines douleurs parfois et faire le constat des points ou événements qui ont barré sa réussite ou sa pleine réussite. L’aider à sortir de sa zone de confort et le faire cheminer sur les freins qu’il perçoit, de ses difficultés, comme  le sens ou le manque de sens de ses actions passées. Le faire entrer dans une démarche positive qui lui fera découvrir les possibilités encore invisibles pour lui. Devenir le sponsor inconditionnel de chacun de ses collaborateurs.

10. Une écoute attentive

Chacun désire être écouté. Porter à l’écoute un intérêt croissant sur le besoin croissant d’autonomie des collaborateurs, car leur souhait d’être entendus est fort et  ils souhaitent de plus en plus participer pleinement aux aventures collectives et individuelles. Se situer plus clairement dans la relation professionnelle. Etre plus à l’écoute de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs préoccupations, notamment dans la réalisation des objectifs, car désormais l’enjeu est fortement axé sur l’humain. Etre centré sur ce que vit l’autre autant que sur ce qu’il dit, c’est-à-dire aller au-delà des faits et vouloir comprendre la manière dont il ressent les choses. Montrer à l’autre qu’on le respecte. Etre un véritable miroir pour lui. Entendre ses collaborateurs et se rendre le plus disponible en programmant le temps nécessaire à cet exercice d’écoute sincère et authentique.

S’entrainer à avoir un ego contrôlé

Convenir qu’avoir un ego est parfaitement normal. D’ailleurs celui-ci serait pleinement  constitué dès l’âge de 7 ans. Est-ce un souci véritable pour notre vie au quotidien ? Pas vraiment, car en fait notre souci vient de notre identification à lui et non de sa présence. Lutter sur ce qu’il représente et oriente dans nos actes journaliers reste de l’acharnement sans effet. Il est préférable de l’apprivoiser, d’en faire un allié même imparfait. Cet ego, bien que présent dans notre vie depuis notre jeune âge, va se nourrir de toutes nos expériences. Commencer par changer nos schémas de pensées et maîtriser nos émotions indisciplinées. Apprendre à voir et à écouter sans conclure trop vite, ni interpréter, sans pour autant abandonner tout jugement sur ce que nous observons. Découvrir les certitudes des autres, qui pour certaines sont aussi justes et aussi valables que les nôtres. S’autoriser à être vulnérable et à permettre à la vie de vous enseigner comment grandir, évoluer vers un niveau supérieur de votre conscience. 

Le côté positif de notre ego, c’est de se choisir pour réussir dans sa vie. Le côté négatif de notre ego, c’est qu’il peut être le premier destructeur dans un projet

11. Une attention de tous les instants

Partager l’information le plus rapidement avec tous ses collaborateurs pour devenir plus agiles ensemble. Libérer l’enthousiasme de ses collaborateurs, commencer par répondre à leurs besoins au quotidien dans leur organisation. Ceci libèrera le flux des bonnes émotions, qui générera des réalisations bien plus satisfaisantes. Communiquer avec ses collaborateurs comme avec ses clients, avec les mêmes intentions de leur servir des prestations de qualité qui les aident dans leur travail. Créer des passerelles au sein et entre les équipes, pour une vraie solidarité. Rencontrer ses collaborateurs le plus souvent possible et ne pas attendre la seule échéance finale. Ceci peut nous permettre de faire un point plus souvent et les soutenir,  les féliciter sur l’atteinte prévisible d’un des objectifs fixés  ou de convenir avec eux de soutiens nécessaires et convenir ensemble d’un meilleur résultat. Être un pilier pour son équipe, car l’engagement pris pour son équipe doit être réaliste et réalisable.

En définitive, la bienveillance c’est un projet majeur d’entreprise pour garantir une meilleure Qualité de Vie au Travail.

Dans le contexte économique et politique actuel, nous devons considérer que la bienveillance est une rhétorique consistant à porter nos organisations vers des solutions plus avenantes, plus acceptables diront certains. Ce n’est ni un baume apaisant, ni une méthode Coué, la société a besoin de s’appuyer sur des valeurs solides qui puissent la conduire à des résultats acceptables par tous. Utopie, uchronie ? Non, tout simplement du bon sens à engager par tous, à la condition expresse que l’ensemble des acteurs disposent de pouvoir et de liberté pour entreprendre dans le champ de leur responsabilité. Attendons-nous le « saint Graal », la vertu cardinale, à travers l’expression de la bienveillance en entreprise ? Ce serait mentir que de le dire, toutefois il nous est indispensable de revisiter nos modes managériaux, certains ne correspondent plus vraiment aux attentes des femmes et des hommes en entreprise. 

Les rapports sociaux doivent évoluer et conduire à plus de médiation. Nous ne pouvons plus rester sur ces constats d’échec récurrents et destructeurs pour l’organisation et aussi pour l’ensemble des salariés. L’obstination de part et d’autre mène à l’échec et son lot de déceptions et d’amertumes. Alors, oui certains diront que ces propos sont bien en écart avec la réalité quotidienne des entreprises. D’ailleurs qu’est-elle vraiment cette réalité ?  Il nous parait aussi important de sortir du constat de certains échecs, de les analyser et d’envisager les réponses opérationnelles pour construire des solutions satisfaisantes. Les réponses viennent d’une prise de conscience de l’ensemble de la communauté managériale au sein de chaque entreprise. Il est indispensable de sortir de ces constats d’impuissance dans la régulation pacifique des rapports sociaux. Les actions viendront des managers, à la condition que la communauté managériale toute entière conduise elle-même les réflexions et construise-les réponses adaptées à chaque entreprise. Les modèles à entreprendre seront efficaces s’ils tiennent compte de la culture, de l’historique et qu’ils intègrent des engagements partagés en gestion des ressources humaines.

S’il nous faut toutefois admettre que le chemin est long et difficile pour y parvenir, il est essentiel que le management s’applique à construire des rapports bien plus bienveillants dans les organisations. Nous constatons que les dégâts portés par un management dépourvu ou faible en bienveillance conduit à des résultats bien moins performants. 

Qu’on le veuille ou non, la question n’est plus à s’interroger sur la possible perfidie de la bienveillance et de ses illusions. Les entreprises bienveillantes démontrent les réussites de ces comportements managériaux. La bienveillance requiert de rechercher le bien-être des salariés avant leur engagement. 

Finalement, c’est en ne cherchant pas la performance avant tout qu’on l’obtient,  la bienveillance est une approche qui se construit tous les jours. Les salariés, au-delà de la rémunération et des conditions de travail, ont besoin d’étancher trois soifs : la reconnaissance, le sens et la stimulation. 

 

  

 

 

      

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