Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Mécenat de compétences et QVT

Mécenat de compétences et QVT

Jean-Michel Pasquier Après avoir créé Humaneo, une entreprise de conseil en ressources humaines, Jean-Michel Pasquier a souhaité concilier ses engagements associatifs personnels avec sa carrière professionnelle en créant Koeo.

A l’heure où les entreprises investissent de plus en plus le terrain du bien-être de leurs collaborateurs au travers d’espaces de travail et de vie plus conviviaux et chaleureux, de services liés à leur épanouissement physique au travers du sport ou de la relaxation, ou d’accompagnements dédiés à leur vie quotidienne de type conciergerie ou crèches d’enfants, il reste un domaine où elles commencent à découvrir peu à peu la richesse de bienfaits jusqu’à présent inexplorés : la quête de sens des salariés.

Souvent limité en terme de perception par le management RH ou RSE à un dispositif essentiellement inscrit dans la stratégie de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, le mécénat de compétences, qui permet de façon volontaire le don d’expertises professionnelles ou personnelles de collaborateurs, pendant leur temps de travail, à des acteurs de proximité de l’intérêt général (associations ou collectivités locales), représente pourtant une formidable dynamique à plusieurs facettes pour enrichir la QVT des organisations. 

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Gérer la mobilité de l'entreprise

Gérer la mobilité de l'entreprise

Bruno Adeline Bruno Adeline crée JobiLX fin 2015 avec deux associés aux compétences techniques et marketing pour développer la plateforme de réduction des trajets domicile-travail par l’échange d’emplois. Ingénieur ESME,il a eu un parcours d’ingénieur d’Etudes dans l’ingénierie (SPIE / SGN) puis dans l’informatique (3M,Oracle). Depuis 20 ans il s’est consacré à sa sociéte dédiée au conseil en recrutement technique .

Les entreprises intègrent de  plus en plus  l’expérience  « globale »  du collaborateur  dans son  parcours de vie professionnelle et privée, pour privilégier des solutions de mobilité, de confort, de motivation, de formation de plus en plus individualisées.  La digitalisation des données offre l’opportunité de pouvoir le faire plus simplement et sans doute de manière plus « holistique » ; 

Mobilité professionnelle et mobilité géographique se confondent, l’une potentiellement au service de l’autre et réciproquement, le tout pour l’épanouissement du collaborateur et sa fidélisation à l’entreprise.

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Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Par Jean-Ange LALLICAN, conférencier, auteur de «l’art de déléguer et manager par la confiance» Dunod

Les entreprises sont-elles plus profitables si leurs salariés sont heureux ?

Un certain nombre d’articles issus de recherches scientifiques nous confirment que les entreprises dans lesquelles les salariés sont heureux, sont plus profitables tant au plan organisationnel (taux de turnover moins élevés, rentabilité et profitabilité ; Boxall, Guthrie, Paauwe, 2016) qu’au plan macroéconomique (Welsh et Kuhling, 2016)…

Alors pourquoi sommes-nous nous si fébriles dans notre réflexion structurelle sur le management des relations humaines ?  D’autant qu’il est accepté désormais que l’on puisse plus aisément appréhender la question du bien-être ou du bonheur professionnel  dans l’entreprise. Que de temps perdus à la tergiversation. Selon certains médias, on regarde ceci très souvent par le seul prisme de la convivialité (aménagement de l’environnement de travail, sport, yoga, ateliers de sophrologie…).Il serait bien également de l’envisager aussi par une analyse de l’activité, du sens du travail, des postures, des attitudes, des comportements. J’aurais l’occasion, avec Caroline Ruiler qui collabore avec moi à un nouvel ouvrage sur le sujet de la bienveillance au travail, de vous en détailler certains éléments, lors de sa sortie en  fin 2019. 

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La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

Par Hubert LANDIER

L’irruption de la problématique relative à l’amélioration des conditions de travail peut être située en 1972, avec la grève des ouvriers de l’usine Renault du Mans. Et c’est l’année suivante qu’est créée l’ANACT. Du côté patronal, l’UIMM imagine les « équipes d’amélioration des conditions de travail ». Et c’est en 1982 que, sur une base paritaire, sera créé le CHSCT.

Cette problématique correspond, venant des syndicats, et plus particulièrement de la CFDT, à la conviction qu’aux revendications « quantitatives » (salaires, durée du travail) doivent s’ajouter, sinon se substituer, des revendications « qualitatives ». Autrement dit, le progrès social ne consiste pas seulement à obtenir une augmentation des salaires et une baisse de la durée du travail. Par exemple, il ne s’agit pas, ou il ne s’agit pas seulement, d’obtenir des « primes de poste » en faveur des travailleurs postés (3X8) mais de faire reculer le travail posté et, si ceci n’est pas possible, de l’aménager de façon à le rendre physiologiquement plus supportable compte tenu des rythmes circadiens qu’étudient les chronobiologistes.

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Eloge du bon travail Plutôt que d’en faire toujours plus pour la QVT, il est temps de travailler mieux !

David Mahé

David Mahé est le président de Stimulus et fondateur du groupe Human & Work Project, qui réunit trois acteurs du conseil RH, référents dans leur domaine : Stimulus, expert de la santé psychologique au travail, Nexmove, spécialiste des trajectoires professionnelles et Équilibres, pionnier reconnu de l’égalité au travail.

Depuis 30 ans, les questions de santé psychologique ont fait leur entrée fracassante dans le monde du travail. Nous avons vécu et contribué à des avancées décisives grâce à l’apport dans l’entreprise des sciences humaines comme la psychologie, l’ergonomie ou la sociologie mais aussi la médecine, le droit, les relations sociales ou de management. 

Années 90 ? du déni aux faux-semblants. Les années 90 ont permis une prise de conscience dans les entreprises et les institutions des enjeux, des risques et des leviers de la santé psychologique au travail. A la pénibilité physique qui a marqué le travail pendant des siècles, voire des millénaires s’est progressivement substituée la pénibilité psychologique.

Pour parler stress au travail et convaincre quelques oreilles attentives de s’intéresser au sujet, il fallait des ambassadeurs de talents, des pionniers. Ce furent des psychiatres, des scientifiques et des écrivains à succès. La compréhension du stress au travail, de ses causes comme de ses conséquences est devenue une matière première essentielle à la conduite des hommes et des organisations.

Années 2000 ? L’émergence des risques psychosociaux. La décennie 2000 aura été marquée par l’émergence de la prévention des risques psychosociaux sous l’influence de l’actualité dramatique de certaines entreprises, le développement des obligations légales et la publication de rapports de référence comme le rapport Nasse Légeron. Avec le risque, la souffrance, les suicides, les RPS, le harcèlement, il est vrai que la terminologie des années 2000 a rebuté beaucoup de décideurs qui ont délégué la gestion de ces sujets sensibles à des spécialistes dans l’entreprise -les DRH, les médecins du travail et les élus- ou en dehors -les experts-. 

Années 2010 ? Les politiques de qualité de vie au travail. Enfin, les années 2010 s’achèvent dans un contexte plus apaisé dans le domaine des politiques de qualité de vie au travail.  Le dialogue social s’est emparé du sujet et en fait l’un des thèmes de négociation les plus prisés par les partenaires sociaux et les plus consensuels. Il suffit d’observer le nombre considérable d’accord QVT en application dans les entreprises.

Aujourd’hui fleurissent de nombreuses initiatives en faveur du bien-être au travail. Des services aussi sympathiques les uns que les autres qui certes facilitent la vie des gens, mais ont un effet faible sur la qualité de vie au travail. On nomme des Chief Happyness Officer. On distribue des bons points et des classements pour faire savoir là où il ferait bon travailler. On finance des salles de gym, des séances de massages au bureau ou des crèches d’entreprise. On crée des moments de convivialité. On déploie des paniers de fruits bio ou des applications magiques. On ne peut que se réjouir de ces expériences qui répondent à des exigences nouvelles du bien-être et témoignent des progrès de la condition de l’homme au travail. 

En revanche, des pratiques censées favoriser le bien-être, si elles sont trop décalées par rapport aux circonstances et à l’organisation du travail produisent des effets négatifs. A force de ne s’intéresser qu’aux à-côtés du travail ou aux contreparties, le risque est grand de passer à côté de l’essentiel : le travail qui est la matière première de base de la QVT. 

 « Le risque est grand de passer à côté de l’essentiel, le travail qui est la matière première de base de la QVT »

La situation dans les entreprises en termes de santé psychologique n’est pas bonne. Nos études confirment des niveaux d’hyperstress élevés (23,9% selon l’Observatoire de la santé psychologique au travail de Stimulus) et une qualité de motivation médiocre. A qui la faute ? On nous oppose des contraintes extérieures comme la mondialisation, la transition énergétique, les ruptures technologiques, les chocs financiers et les nouvelles attentes sociétales qui sont évoquées comme un horizon indépassable auquel les entreprises doivent s’adapter. Pourquoi n’invoquer que des facteurs sur lesquels nous n’avons que peu de marge de manœuvre ? 

Les dirigeants ont un trésor inestimable à disposition : leur capital humain. La conduite des femmes et des hommes n’est pas aisée mais elle est le levier le plus efficace pour développer, transformer et faire réussir l’entreprise. C’est le plus économique puisqu’un salarié en bonne santé ne coûte pas plus cher qu’un salarié démotivé. C’est donc bien la responsabilité du dirigeant d’augmenter l’impact de son entreprise en matière de bien-être et d’efficacité. 

Le défi de la qualité de vie au travail, c’est de questionner le travail lui-même. L’enjeu central, c’est de travailler mieux.

La seule expertise partagée par tous les acteurs de l’entreprise, c’est le travail. Or, paradoxalement, c’est un sujet très peu questionné. On s’intéresse aux résultats, aux coûts des ressources, aux contreparties sociales, aux obligations légales sans réfléchir à l’utilité du travail ou ses conséquences sur l’entreprise. Et c’est dommage. 

Car, en s’intéressant au travail lui-même, on découvre que tous les acteurs de l’entreprise ont des capacités d’action. Le dirigeant prend conscience qu’une stratégie mal comprise par les équipes posent des problèmes de sens, que des valeurs peu incarnées ou des comportements insuffisamment exemplaires posent des problèmes de cohérence. Celui qui fait des choix d’organisations découvrira que les process ou les outils qui font confiance et laissent de l’autonomie aux collaborateurs sont plus efficaces que ceux qui maintiennent un contrôle excessif, que des procédures qui ne servent à rien ne créent que du mal-être et des surcoûts. En s’intéressant au travail lui-même, on agit concrètement et efficacement sur les principaux facteurs de stress comme les exigences du travail, le rythme des changements ou le manque de reconnaissance. On identifie des leviers d’action pour nourrir des facteurs de motivation comme le sens ou le plaisir au travail. Ce qui s’intéressent aux besoins de formation découvriront qu’investir dans le développement des compétences comportementales, notamment émotionnelles et relationnelles est plus efficient sur le long terme que d’allouer des moyens à des savoir-faire techniques ou métier dont l’obsolescence est programmée à trois ou quatre ans.

Dans le rapport « Bien-être et efficacité au Travail », 2010, Henri Lachmann, Muriel Pénicaud et Christian Larose écrivaient déjà que « Le manager est le premier acteur de santé au travail ». Depuis des décennies, nous savons que certaines pratiques de management produisent du bien-être et de l’efficacité alors que d’autres produisent du stress et de l’inefficacité. Alors qu’attend-on pour développer des habitudes de reconnaissance des personnes, de la qualité de leur travail, de leurs efforts ou de leurs résultats ?  Qu’attend-on pour généraliser l’habitude des feedbacks efficaces ? Qu’attend-on pour soutenir l’autonomie des équipes et supprimer ces reportings que personne ne lit, ces systèmes d’information hyper-contrôlants ? Qu’attend-on pour faire confiance à l’immense majorité des salariés qui le méritent en leur laissant l’initiative de prendre des risques, d’inventer et même d’échouer ? 

Une occasion de produire des apprentissages durables 

En questionnant le travail et en cherchant à travailler mieux, l’entreprise va saisir l’opportunité d’apprendre et de progresser. Voyez l’exemple de la gestion des crises. La violence, les suicides, les conflits ne s’arrêtent pas à la porte du bureau ou de l’usine. La qualité de vie au travail invite la capacité à structurer des procédures et des routines et des bonnes pratiques pour gérer ces crises qui font malheureusement de temps en temps partie de la vie possible de l’entreprise. Elle nous invite à prendre soin et soutenir les salariés tout au long de leur vie professionnelle, d’accompagner des moments de carrières marquées par des événements difficiles de la vie professionnelle ou personnelle (problème de santé, grossesse, troubles psychiques, parents dépendants). Enfin, travailler mieux, c’est inventer de nouveaux modes de travail pour équilibrer vie professionnelle et vie personnelle, par exemple généraliser le télé-travail, expérimenter les congés paternité, interdire les réunions tardives ou cesser de valoriser les comportements de sur surinvestissement.

En conclusion, en travaillant mieux, nous allons enrichir et influencer les stratégies des entreprises, accompagner les transformations des organisations du travail, encourager des pratiques saines de management, renforcer les compétences émotionnelles et relationnelles et soutenir les salariés tout au long dans leur vie professionnelle.

Travailler mieux permettra de développer nos capacités à vivre, supporter et accompagner des changements incessants, d’avoir des équipes mobilisées durablement et en capacité à mieux coopérer ensemble, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Travailler mieux renforcera l’attractivité et servira les enjeux de la qualité de vie au travail. D’abord des enjeux de sécurité car les entreprises ont besoin d’être sécurisées au niveau sanitaire, juridique, sanitaire et médiatique. Ensuite des enjeux de développement et de transformation des entreprises pour lesquels la santé psychologique sera un levier essentiel de réussite. Enfin des enjeux de responsabilité sociétale et impact social.

Bref, pour être heureux, travaillons mieux ! 

 

 

  

 

 

        

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