Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Plutôt de d’en faire toujours plus pour la QVT, il est temps de travailler mieux !

Plutôt de d’en faire toujours plus pour la QVT, il est temps de travailler mieux !

Depuis 30 ans, les questions de santé psychologique ont fait leur entrée fracassante dans le monde du travail. Nous avons vécu et contribué à des avancées décisives grâce à l’apport dans l’entreprise des sciences humaines comme la psychologie, l’ergonomie ou la sociologie mais aussi la médecine, le droit, les relations sociales ou de management.

Depuis 30 ans, les questions de santé psychologique ont fait leur entrée fracassante dans le monde du travail. Nous avons vécu et contribué à des avancées décisives grâce à l’apport dans l’entreprise des sciences humaines comme la psychologie, l’ergonomie ou la sociologie mais aussi la médecine, le droit, les relations sociales ou de management. 

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INRS : Qualité de vie au travail, risques psychosociaux et bien-être au travail

INRS : Qualité de vie au travail, risques psychosociaux et bien-être au travail

Bonjour Valérie Langevin. Pouvez-vous présenter l’INRS en quelques mots et ce que vous y faites ?.

L’INRSINRS est une association loi 1901, créée en 1947 sous l’égide de la Cnam, administrée par un Conseil paritaire (représentants d’employeurs et de salariés). L’Institut accompagne les entreprises du régime général - soit 2,2 millions d’établissements et 18,4 millions de salariés - en matière de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. L’Institut met à profit ses ressources pluridisciplinaires pour diffuser une culture de prévention dans les entreprises et proposer des outils adaptés à la diversité des risques professionnels.

J’y occupe un poste d’expert d’assistance et de conseil sur les risques psychosociaux. Je travaille à la promotion d’une démarche de prévention des risques psychosociaux le plus en amont possible, centrée sur le travail et son organisation.

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Numérique et Conditions de travail

Numérique et Conditions de travail

Daniel RATIER, Véritable expert des questions du numérique, actuellement chargé de mission interministériel à l’identité numérique, Daniel Ratier a coordonné avec Tristan Klein le rapport « Impact des technologies de l’information et de la communication sur les conditions de travail » (Direction Générale du Travail, Conseil d’Analyse Stratégique, 2012). Plusieurs années aprés la sortie du rapport, il nous est apparu intéressant de faire le point.

Comment évolue l’impact du numérique sur les conditions de travail ? La question reste plus que jamais posée puisque la progression des outils numériques reste constante dans le monde du travail où la part des professionnels utilisateurs ne cessent de croitre. 

En 2013, 71 % des salariés utilisaient des outils numériques  alors qu’ils n’étaient que 51 % en 1998. Cette progression régulière touche toutes les catégories de salariés qui voient leur activité quotidienne le plus souvent profondément impactée par l’usage du numérique, qui est non seulement toujours plus diffusé mais également plus intense. C’est le cas en France comme dans le reste des pays européens. En 2010, environ 26% des travailleurs européens ont signalé une utilisation intensive des TIC au travail ; en 2015, ce chiffre était passé à 37%. En revanche, sur la même période, la proportion de personnes signalant une faible utilisation des TIC, voire aucune, est passée de 56% à 43% .

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La QVT passe du quoi au comment

La QVT passe du quoi au comment

Wilfrid Vacher a travaillé plus de 20 ans dans diverses industries, principalement dans des fonctions managériales, à tous les niveaux. S’est spécialisé dans le management des risques psychosociaux et a développé et expérimenté un système de management de la Qualité de Vie au Travail. Fondateur de Mobilisation Management

L’importance de considérer ses ressources humaines au sein de l’entreprise est de plus en plus grande ; et pour cause. Elles sont la plus grande richesse de l’entreprise, sources d’innovation, de créativité et tout simplement de valeur ajoutée.  Après un engouement massif pour les baby-foot, les chief happiness officers et autres attentions à la périphérie du travail, comme les services de conciergerie et les « pause sophro » entre midi et deux, il y a consensus pour définir les leviers de la QVT à partir de ce que constitue réellement le travail des femmes et des hommes. L’Anact (Agence National pour l’Amélioration des Conditions de Travail) définissait la perception de la QVT selon trois piliers : le contenu du travail, les conditions d’emploi et la capacité d’expression et d’action des salariés. Un autre prisme qui ne dément pas le premier est celui de la psychodynamique du travail, qui considère l’écart entre le travail prescrit (tel qu’il est imaginé) et le travail réel (tel qu’il est vécu). Partant de ce constat, la « consultation » des salariés s’est démultipliée. De l’enquête de satisfaction annuelle, à une barométrie sociale digitale omniprésente, on interroge de plus en plus les salariés sur leurs perceptions du travail. Mais cela permet-il réellement un passage à l’action ?

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La qualité de vie au travail c’est aussi des relations sociales de qualité ...

Agnès Le Bot, Experte en dialogue social, Agnès le Bot a dirigé la CGT dans la région Nord Pas de Calais entre 2007 et 2014. Membre du bureau confédéral de la CGT de 2009 à 2015, elle a conduit des négociations nationales interprofessionnelles sur l’emploi et le dialogue social. Certifiée formatrice et en médiation, elle accompagne et conseille aujourd’hui les entreprises et les représentants salariés qui souhaitent améliorer leurs relations sociales. Elle est Intervenante-facilitatrice Appui aux Relations Sociales et assure également des  formations communes employeurs/salariés  au dialogue social en lien avec L’Institut National du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle.

Combien d’entreprises et de salariés se trouvent confrontés à des relations sociales mauvaises ou dégradées ? S’il est difficile d’établir un état des lieux précis, on peut supposer qu’il existe en la matière la partie visible et la partie immergée de l’iceberg. Aux delà des conflits éclatants au grand jour,  il faut s’arrêter sur des situations plus fréquentes qui doivent nous préoccuper.

Ces situations se caractérisent par le conflit larvé, les tensions durables. Elles minent au quotidien la santé des collaborateurs et des dirigeants, fragilisent l’entreprise et les conditions de sa performance durable.

Souvent silencieuses, parfois dissimulées parce que considérées comme honteuses par les acteurs de l’entreprise, ces relations sociales dégradées se révèlent par des signaux très divers : de l’ignorance de ses collègues à l’absentéisme, en passant par le turn-over, la constitution de clans, la rumeur persistante ou encore les pleurs . Parfois,  elles s’illustrent par des batailles de formalisme entre représentants salariés et direction se traduisant par un épuisement mutuel.

Ces signes ne sont pas la cause du mal : c’est le système qui est malade et qui dégrade la santé des uns et des autres.

Dans ces conditions, gare aux désillusions ! Mieux vaut laisser de côté la piste du Chief Happiness Officer censée rendre plus agréable voir plus humaine la vie de l’entreprise. 

Mieux vaut également ne pas trop compter sur la négociation collective d’entreprise pour surmonter les difficultés : les acteurs ne peuvent négocier sérieusement, loyalement dans des contextes aussi dégradés.

Il existe pourtant une offre publique de médiation préventive.  Animée par le réseau Anact-Aract en partenariat avec le Ministère du travail, le dispositif Appui aux Relations Sociales (ARESO) permet aux acteurs de sortir de ce type de difficultés.

Inspiré des techniques de médiation Québécoise, Areso présente des avantages non négligeables pour l’entreprise. 

Partant d’une approche systémique, tous les niveaux d’acteurs, direction, représentants du personnel, salariés, encadrement,  peuvent être mobilisés en fonction du diagnostic de la situation sociale. Areso repose sur l’engagement de bonne foi des parties, en oubliant d’emblée ce qui pourrait faire recours juridique et parasiter l’amélioration des relations. Les intervenants, externes à l’entreprise,  indépendants  et neutres,  sont issus de 3 familles : chargés de mission Aract, inspecteurs du travail (hors juridiction) et consultants indépendants.  Areso s’efforce aussi de prendre en compte les particularités de l’entreprise : TPE, PME et PMI peuvent bénéficier sous conditions, de financements  publics pour mener à bien leur démarche.

Soulignons ici quelques points saillants qui n’engagent que l’auteure de ces lignes.

La force de la démarche Areso est de conduire les acteurs à interagir sur la qualité du travail. Celle-ci  porte à mon sens plus loin que la QVT.

Que l’on songe à cette salariée d’un centre de formation qui s’exprime auprès de ses collègues et de sa direction : « j’ ai un projet que j’aimerais pouvoir défendre ! ». Il y a une double dimension dans cette affirmation : la qualité du travail et la qualité de la relation. Le  sentiment d’empêchement  semble altérer  le sens du travail et l’épanouissement au travail. Mais  le relationnel s’invite aussi dans ce souhait exprimé : s’agit-il de se concerter  avec les autres acteurs ?  de construire ensemble le projet ?  de le « défendre »par une discussion sur le fond ou une bataille de position ?

L’enjeu est de pouvoir permettre ce type de débat.  Areso agit ici comme un révélateur de ce que l’entreprise doit pouvoir traiter en son sein. Les parties prenantes de l’entreprise sont invitées à partager voire modifier leurs visions et comportements. Ce travail à faire n’est pas un luxe que pourrait s’offrir l’entreprise, il est essentiel à sa performance globale au moins pour deux raisons.

La première a trait à l’évolution des aspirations des individus et des compétences. Le centre de gravité que constituait autrefois le respect des process dans l’organisation est singulièrement mis à mal. Ce qui compte et va compter, c’est la place accordée à la prise d’initiative, à la capacité de création, à l’autonomie dans une articulation nouvelle avec le collectif. Sans doute y-a t’il lieu de considérer que le temps de débat voire de confrontation dans l’entreprise fait désormais partie du processus de création de la valeur.

La deuxième raison relève des évolutions lentes mais certaines de la conception de l’entreprise sous la pression des enjeux environnementaux , sociaux et sociétaux. Si le résultat de la loi Pacte sur la modernisation du rôle de l’entreprise peut -être considéré comme décevant, le mouvement est pour le moins  lancé et va grandir. Les entreprises ont intérêt à se préparer à cette nouvelle donne : mieux penser et conduire son entreprise comme un bien commun agissant sur l’environnement devient une nécessité.

L’intervention du tiers facilitateur qui conduit la démarche Areso est déterminante afin de permettre ce débat et cette interaction sur la qualité du travail. Créer les conditions pour que les acteurs surmontent leurs appréhensions, réticences, préjugés mais aussi les aider à assumer la controverse pour ce qu’elle permet d’élaboration par eux-mêmes des idées et des solutions.

La démarche implique pour les acteurs de se dégager des postures afin de  trouver ou retrouver l’écoute des différents points de vues et la discussion de fond autour de ceux-ci. Ce n’est pas un exercice futile de dialogue, bien au contraire ! 

On peut discuter pendant des heures entre direction et salariés sur les choix de gestion de l’entreprise en s’interrogeant au bout du compte sur ce qu’aura permis ce temps de discussion ! En revanche, discuter de la qualité du travail, du vécu comme du souhaitable, c’est déjà s’immiscer dans les choix stratégiques et la place de l’humain dans le système de création de valeurs.

Mettre la qualité du travail en discussion, c’est accepter pour les directions et encadrants de confronter celle-ci à son pouvoir disciplinaire et décisionnaire dans l’entreprise . L’exercice peut-être perçu comme périlleux au premier abord alors qu’il est  porteur d’une clarification et d’une légitimation utile à l’établissement  de relations sociales moins conflictuelles.

Le dispositif Areso gagnerait à être mieux connu et mobilisé par les entreprises et les salariés. Il apporte une réponse à la fois modeste et puissante en matière de capacité de dialogue et de relations sociales. Modeste parce qu’il conduit les acteurs à décider par eux-mêmes, puissant parce qu’il s’arrime parfaitement aux défis qu’ ils ont à relever ensemble.

Pour plus d’informations sur le dispositif Areso : ARESO

  

 

 

        
 

 

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