Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Well-being & work, le cas de Solvay

Well-being & work, le cas de Solvay

Entretien1 avec Bruce Fecheyr-Lippens, SVP, Global Head Agile Working, Digital HR, People Analytics, and HR Director Excellence Center, Solvay

MB : Pouvez-vous présenter Solvay et votre périmètre d’activité ?

BF : Solvay est une entreprise Franco-Belge de 27 000 collaborateurs, présente dans le monde entier, avec un tiers de nos revenus sur chaque continent (Etats-Unis, Europe, Asie). Nous sommes dans le secteur de la Chimie spécialisée où les marges sont élevées mais où nous devons innover très rapidement pour proposer des produits toujours plus légers, durables et de meilleure qualité.  Par exemple, un de nos plus grands Business est spécialisé dans les matériaux composites utilisés par l’industrie automobile et aéronautique pour rendre les voitures et les avions plus légers. 

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La QVT « pour de vrai » : les défis de la mise en discussion du travail

La QVT « pour de vrai » : les défis de la mise en discussion du travail

Olivier MÉRIAUX (consultant, cabinet Plein Sens, ancien directeur technique et scientifique de l’ANACT) et Jean-Christophe MICHEL (consultant, cabinet Plein Sens)

Il est aujourd’hui de bon ton d’ironiser sur le babyfoot ou l’heure de yoga offerte par l’employeur en guise de « politique QVT », et nous-mêmes nous en privons rarement. Mais tirer sur l’ambulance Chief Happiness Officer témoigne aussi d’une certaine paresse intellectuelle si l’on ne cherche pas à comprendre pourquoi cette version de la QVT séduit davantage que la version symbolisée par l’accord interprofessionnel de 2013.

Alors que le discours managérial en vogue porte au pinacle l’innovation collaborative, le participatif à tous les étages et les « organisations responsabilisantes », comment expliquer que la plupart des entreprises en restent, dans la pratique, à une conception « maternaliste » de la QVT, quand elles ne sont pas dans un simple habillage de leurs obligations en matière de prévention des risques psychosociaux ? 

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La qualité de vie au travail dans les startups : une génération spontanée

La qualité de vie au travail dans les startups : une génération spontanée

 

Par Marie Pierre FLEURY

Il n’y a pas si longtemps, les jeunes entreprises avaient des difficultés à recruter. Trop risqué, trop de pression, pas assez structurées, des rémunérations inférieures, pas d’avantages. Quelques succès plus tard, l’image employeur de ces organisations a évolué. Les inconvénients d’hier ont trouvé des solutions ou sont devenus des opportunités. 

Parmi eux, la qualité de la vie au travail. Il faut aussi préciser qu’en parallèle, les entreprises dites « traditionnelles » ont de plus en plus de difficultés à conjuguer incertitude et empowerment des salariés, ce qui concourt à dégrader le travail et les conditions de travail, et à en détourner les salariés. Ainsi les premières générations de startups du numérique ont tout particulièrement marqué les esprits en matière de qualité de vie au travail. Pourtant dans ces startups pionnières, la qualité de vie au travail relève davantage de la génération spontanée que d’une stratégie intentionnelle.  

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QVT au-delà de la corbeille de fruits frais agissons en profondeur !

QVT au-delà de la corbeille de fruits frais agissons en profondeur !

Par Alain TEDALDI, Directeur général Institut Esprit Service

Humain et sens sont au cœur des enjeux de transformation. Le droit à la déconnexion, l’égalité femmes-hommes dans la vie professionnelle, l’intergénérationnel renforcé, les interactions entre vie professionnelle et personnelle, l’ouverture à toutes les diversités, … sont autant de combats riches de sens. Mais l’entreprise doit aller encore plus loin pour attirer et retenir les talents, apporter des solutions conciliant culture du bien-être et performance globale et dans le même temps renforcer son propre positionnement et répondre aux aspirations d’épanouissement des générations au travail. 

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Quels leviers pour impacter sur la QVT ?

Mary Vigier est enseignante-chercheuse en Management, ESC Clermont ; responsable de la filière International Business du programme Bachelor ; secrétaire général de l’association scientifique Groupe d’études en Management et Langage ; membre de l’Academy o

La qualité de vie au travail est aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises qui cherchent à allier performance et bien être dans l’entreprise en améliorant très concrètement les façons de travailler.

Pour s’engager de manière pérenne et efficace dans cette démarche, il est primordial de bien considérer les leviers impactant directement sur la qualité de vie au travail, répertoriées au nombre de 6 par l’ANACT* (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) :

- Les relations sociales et professionnelles : reconnaissance du travail, respect, écoute, considération des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social, et participation
- La conciliation entre vie au travail et vie hors travail : rythme et horaires de travail, vie familiale, accès aux loisirs, transports
- La réalisation et développement professionnel : rémunération, formation, validation des acquis, développement des compétences, sécurité des parcours professionnels
- L’environnement physique du travail : sécurité, bruit, chaleur, éclairage, propreté, cadre spatial
- L’organisation du travail : qualité de la prescription du travail, capacité d’appui de l’organisation dans la résolution des dysfonctionnements, démarches de progrès organisationnel, charge de travail
- Le contenu de travail : autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité

Considérées ces dimensions, il est essentiel de les mettre en perspective avec les évolutions socio-économiques actuelles tant leur impact sur la qualité de vie et la performance est important. 

Un contexte économique qui bouleverse la nature des relations professionnelles ! 

Aujourd’hui, les tâches intellectuelles et relationnelles sont au premier plan des activités dans les entreprises. Pour chaque salarié, cela nécessite une grande maitrise des relations inter-personnelles au risque de générer incompréhension, conflits au sein des équipes.
Par ailleurs, le développement du numérique, des nouveaux modes de communication et de l’intelligence artificielle, impliquent de faire preuve d’agilité et de s’appuyer de plus en plus sur ses compétences comportementales ou « soft skills » pour créer des relations interpersonnelles à plus forte valeur ajoutée, en capitalisant ainsi sur la combinaison des talents. En parallèle, l’environnement hyper concurrentiel, les rachats, génèrent incertitude, et stress chez les salariés. Ceux-ci doivent faire face au changement de manière fréquente en développant de nouveaux modes de communication et d’organisation interne.
Quant aux dirigeants, ils sont quasi-unanimes : l’obstacle majeur à la performance de leur organisation est le manque de coopération : « Nous avons besoin de plus de transversalité », « Nous devons décloisonner ». 

Développer une relation singulière et de confiance avec chaque salarié. 

Dans une société où la valeur travail est en baisse, où la qualité de vie devient une des préoccupations essentielles, ou chacun est en recherche permanente d’équilibre « pro/perso », émergent de nouvelles attentes très fortes de la part des salariés vis-à-vis de l’entreprise.
La génération Z attend de la part du management de faire preuve de leadership inspirant ; de confiance et d’exemplarité par la congruence de ses paroles et ses actes.
Dans ce contexte, il devient, primordial pour l’entre-prise, d’accompagner les salariés pour faire face, aux fortes exigences émotionnelles en développant leurs compétences comportementales et, en parallèle, de reconsidérer les méthodes de management en y incluant une dimension plus participative, humaine basée sur la confiance.

La coopération positive, une compétence clé pour renforcer les liens en entreprise et favoriser la performance ! 

Dans ce contexte professionnel complexe où les salariés doivent faire face à des changements permanents et s’adapter sans cesse, la coopération positive, s’impose comme un levier clé de performance et de meilleure qualité de vie au travail.
La coopération facilite la capacité d’adaptation, la coordination rapide, la volonté de trouver des solutions et mener à bien des actions communes. Comment ? En créant les conditions pour construire de meilleures relations entre collaborateurs et en valorisant positivement le sens commun. L’intelligence collective est alors activée !
Elle semble donc apporter une vraie réponse aux attentes des salariés pour qui, la perception de la qualité de vie
au travail, résulte « des conditions dans lesquelles ils exercent leur travail et leur capacité à s’ex-primer et à agir sur le contenu de celui-ci* » Pour impulser la coopération, il est nécessaire dans un premier temps pour chacun de bien prendre conscience de sa logique relationnelle pour s’ouvrir à l’autre car la coopération est loin d’être naturelle ! En effet une équipe a plutôt tendance à fonctionner en clan et une personne à suivre sa logique personnelle et ne pas envisager les bénéfices que pourraient lui apporter la collaboration sur le long terme.
Il est donc indispensable de respecter ce prérequis, sans quoi il est impossible de construire une logique de coopération.
Pour créer les conditions de la coopération, le manager devra donc instaurer un cadre sécurisant et de confiance pour les équipes et faire preuve de leadership inspirant. Un des moyen est d’incarner et de communiquer sur les valeurs, le « pour quoi » -« why** »- de l’entreprise pour engager positivement et collectivement les salariés. 

Quelles pistes envisager pour allier qualité de vie au travail et performance ? 

Insuffler la coopération positive au sein des organisations est le point de départ. C’est une démarche gagnant/gagnant pour redonner de la valeur au travail en équipe, un sens commun, retrouver la créativité, l’engagement, l’initiative, la motivation et susciter l’envie de devenir acteur et partie prenante du projet d’entreprise sur le long terme.
Pour inscrire, la performance et la qualité de vie au travail de manière pérenne au sein de l’organisation, il est indispensable de porter cette démarche comme un véritable projet d’entreprise, en mettant en œuvre une politique d’accompagnement globale et durable des compétences.
Le deuxième pas est peut-être de transformer l’entre-prise en organisation apprenante pour un « collaboratif augmenté » et s’emparer des enjeux RSE* comme nouveaux leviers différenciants et créateurs de valeur pour les salariés, d’aujourd’hui et de demain !

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