Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Enquete de climat social attention aux démarches bidon MAGRH

Par Hubert LANDIER, Vice président de l’IAS (Institut International de l'Audit Social)

Le « bonheur au travail », la qualité de vie, le bien-être et l’engagement des salariés font l’objet d’un nombre croissant de « baromètres » de toutes sortes, parfois affublés de noms racoleurs et dont la présentation, accessible sur Internet, abonde en « smiles ».

Certaines de ces propositions manquent d’autant plus de sérieux qu’elles s’affichent comme étant significatives d’un management novateur. Elles se limitent souvent à une simple enquête par questionnaire, adressé aux salariés sur un support informatique, parfois réalisée dans des conditions douteuses, mais auréolée de la vogue des big data et agrémentée d’une présentation attrayante. C’est la raison pour laquelle l’IAS (Institut international de l’audit social) a élaboré une charte méthodologique et déontologique des enquêtes de climat social à l’intention tant des prestataires que de leurs clients. Il s’agit en effet de les mettre en garde contre des pratiques douteuses, à la fois dépourvues de toute valeur prédictive et réalisées dans des conditions éthiques problématiques. En effet, certaines de ces enquêtes répondent uniquement à une volonté d’affichage, à usage à la fois interne (il s’agit alors de valider la politique sociale de la Direction) et externe (il s’agit alors de renforcer la « marque employeur »).

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Comment les milléniaux façonnent- ils le futur du travail?

Comment les milléniaux façonnent- ils le futur du travail?

Si elle pousse les entreprises à faire preuve de plus d’innovation à propos du futur du travail, la génération Y apporte aussi de nouvelles idées qui vont changer l’espace de travail. On parle beaucoup d’eux, ils jouent un rôle majeur dans l’évolution des attentes, des expériences et des pratiques de l’espace de travail !

Mais qui sont-ils vraiment ? Et que veulent-ils ?

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Histoire de la santé au travail

Histoire de la santé au travail

Par André Perret

La pathologie professionnelle était déjà décrite dans la Bible, et dans l’antiquité, un papyrus de 2 500 ans av. J.-C. contient la description dans l’ancienne Égypte du lumbago aigu survenu accidentellement chez un ouvrier ayant participé à la construction d’une pyramide. Plus tard Hippocrate le père de la médecine avait déjà remarqué en 450 av. J.-C. que l’asthme était plus fréquent dans certaines professions, les tailleurs, les pêcheurs et les métallurgistes entre autres. On trouve également des allusions aux maladies professionnelles chez Pline l’Ancien puis Julius Pollux.

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Et le sport dans tout cela ?

Et le sport dans tout cela ?

Par Bruno MILLION-BRODAZ, Associé Consulting 4 change et Sébastien BEQUART, GYMLIB

Sébastien Bequart est l’un des co-fondateurs de Gymlib. Formé en école de commerce, et après plusieurs années passées en tant qu’auditeur chez Deloitte, Sébastien Bequart dresse avec son collègue de l’époque Mohamed Tazi le même constat : le quotidien rend complexe la pratique d’une activité sportive régulière. En 2013, ils décident de créer Gymlib. 

En quoi la pratique sportive en entreprise peut avoir un impact positif sur la qualité de vie au travail  ?

Le sport c’est l’école de la vie dit Aimé Jacquet. La pratique sportive en entreprise facilite les interactions et permet un juste équilibre vie personnelle / vie professionnelle. C’est un puissant ciment qui crée du lien et décloisonne les organisations en mélangeant générations, hiérarchies et services.

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Comment sortir de l'enfer de l'email et de la réunionite

 

Par Arthur VINSON, Arthur a travaillé sur des sujets d’innovation et de marketing chez Lafarge pendant 7 ans avant de créer Mailoop. 

Il est urgent d’agir concrètement sur nos pratiques de communication digitale. Si les chiffres augmentent année après année (+5% d’e-mails professionnels par an), le sujet n’est pas suffisamment porté au niveau stratégique. J’ai fait l’exercice, dans un contexte où l’expérience collaborateur devient la clé de l’approche RH, de changer de point de vue, pour dessiner à l’échelle du temps de travail l’expérience associée aux RH vécue par le collaborateur.

L’innovation RH dans la QVT se concentre généralement sur le hors-travail : activités sportives, team building, services de conciergerie… Il faut pourtant agir aussi dans le quotidien pour redonner du sens aux missions des collaborateurs : près de 25% du temps qu’il consacre aux e-mails et réunions est considéré comme inutile ! Nous avons mesuré qu’un travailleur connecté consomme entre un demi et un équivalent temps plein (ETP) en temps de concentration à ses collègues, par les emails qu’il envoie générant lecture, réponses et  réunions. Imaginez qu’à chaque embauche d’un collaborateur connecté, un demi-temps plein invisible est généré par cette entropie organisationnelle générée au sein de l’équipe. Agir sur les pratiques et usages est donc une urgence stratégique.

Une fois la prise de conscience effectuée, les schémas classiques se dessinent sans apporter de solutions pérennes aux problèmes. Nous avons pu identifier trois grandes familles de réflexes :

  • « C’est un problème technique : déployons un nouvel outil ! » ou comment guérir le mal par le mal. Ce n’est pas l’e-mail ou la réunion qui sont des problèmes mais l’usage qui en est fait. En ajoutant un nouvel outil ou un nouveau canal « hi-tech » de communication, on ne réduit pas les volumes échangés, on les déplace, en générant une entropie nouvelle qui nécessitera tout autant des moyens de régulation, de formation, etc... Nous constatons dans ces cas-là une aggravation de la fracture numérique entre des collaborateurs ultra connectés d’un côté, maîtrisant l’ensemble de l’écosystème numérique de l’entreprise et d’autres qui sont perdus dans les multiples canaux et mis à l’écart de la digitalisation. Ce ne sont pas les outils qu’il faut changer, ce sont les comportements.
  • « C’est un problème de compétences : lançons un grand programme de formation ! ». La sensibilisation et la formation aux usages numériques doivent intégrer les parcours de carrière. C’est une condition nécessaire mais pas suffisante à la transformation à long terme des pratiques. Trop générique, la formation ponctuelle engagera difficilement le collaborateur dans un processus d’amélioration continue, sans le doter des « capteurs » pour savoir ce qu’il doit changer dans ses pratiques.
  • « C’est un problème d’innovation : prenons une startup ! ». Trop souvent centrée sur le produit qu’elle développe, la startup adopte difficilement (par manque de temps, de ressources, ou par exigence de ses investisseurs) une vision holistique du problème et demeure parfois loin de la réalité du quotidien d’une entreprise : changerons-nous fondamentalement les choses en se ‘likant’ les uns les autres ? Améliorerons-nous les habitudes en y substituant le travail par des algorithmes à l’intelligence très artificielle ? 

Nous avons identifié plusieurs points clés qui aident à comprendre comment solutionner le problème.

D’abord, il faut rapidement sortir de la vision manichéenne de la communication et des usages qui laisse à penser qu’il existe un one best way : chacun a développé ses propres habitudes et possède ses propres exigences. C’est pourquoi il est si difficile de se projeter dans une charte générique qui définirait la bonne façon de faire.

Ensuite, il est très intéressant de constater la part de subjectivité, de perception et d’émotion qui entre en jeu dans tous nos échanges numériques. Un atelier mené au sein d’une PME de conseil a démontré que le premier irritant de l’e-mail était les fautes d’orthographe. Nous assistons également au vif débat entre les partisans de l’écriture la plus courte et directe possible (« inutile de mettre les formes, on se connaît, gagnons du temps ») et ceux qui restent attachés à un socle commun de formules de politesse (« nous sommes quand même des humains, il faut dire bonjour et remercier, c’est la moindre des choses »). Nous animons enfin les échanges interminables entre les partisans du « zéro mail non lus » et les darwinistes de l’e-mail (« si l’information est importante, elle reviendra ! »). Pour autant personne n’a raison, et aucun algorithme ne peut aujourd’hui théoriser ou prédire ces perceptions.

Enfin, le droit à la déconnexion est un des sujets qui cristallise le mieux ces écarts de perception. Le rapport à l’infobésité et à la gestion du flux continu d’information associé dépend de nos modes de fonctionnement. Environ 50% des personnes rencontrées sont ainsi attachées à leur temps de vie personnelle et à sa distinction avec le temps de vie professionnelle. Elles préfèrent ne pas être interrompus, quitte à avoir une charge d’information importante à traiter le lendemain, à la fin du week-end ou encore au retour des vacances. Les autres 50% préfèrent gérer l’information en flux tendu et sont plus inquiétées par la quantité d’information à « dépiler » que par la reconnexion en dehors des horaires. À l’extrême, il existe même le FOMO (Fear Of Missing Out) : l’habitude des notifications en continu a développé une forme d’addiction ; la logique de couper l’accès à l’information est alors dans ce cas presque insupportable.

De ces expériences, nous retenons trois points essentiels :

  • Il s’agit de développer l’intelligence émotionnelle des collaborateurs, et non l’intelligence artificielle
  • Il faut réfléchir en termes de perception et non de règles
  • Il est urgent de déployer des approches « sur mesure » pour répondre aux attentes multiformes des collaborateurs

Selon nous, il n’existe pas de solution bien accueillie par les collaborateurs si elle les prive de leur pouvoir d’agir. Les exemples sont légions : un robot pour gérer vos réunions, un algorithme pour choisir l’importance des e-mails pour vous (sans vous avoir impliqué), des réponses automatisées aux e-mails… À court terme, vous gagnerez du temps ; à moyen terme c’est l’engagement des collaborateurs qui s’en ressentira  s’ils sont privés de leur liberté de gérer leurs agendas ou de prioriser l’information selon leurs propres critères.

La notion même de stress au travail est intimement liée à la question du pouvoir d’agir. En effet, selon Patrick Légeron1, le stress est la conjonction de deux facteurs : la contrainte d’un côté, et la liberté donnée pour y faire face de l’autre. Face à un stress numérique trop important, il existe donc deux leviers : réduire la contrainte (pas forcément compatible avec l’agenda de l’entreprise) ou… donner plus de pouvoir d’agir ! Partant de cette pierre angulaire, voici les piliers de la transformation que nous vous conseillons de mettre en place :

  • Ouvrir un canal de Feedback dédié à ces thématiques : e-mails, réunions, outils de chat… pour donner à chacun le pouvoir d’agir face aux situations du quotidien.
  • Engager une approche d’amélioration continue, en aidant chacun à prendre conscience de l’impact qualitatif de sa communication et de ses habitudes sur ses collaborateurs. Par défaut, nous projetons nos attentes ; inversons la mécanique et inventons l’empathie numérique, pour se soucier plutôt des attentes de nos interlocuteurs. 
  • Conserver l’inclusivité comme moteur du changement : tout outil doit être simple, intuitif, intégré pour ne pas ajouter de charge mentale dans les équipes. C’est le juste milieu complexe à trouver : outiller sans surcharger.
  • Travailler sur l’explicitation des pratiques : nombre de personnes impliquées en copie ou invitées, ont un devoir de réponse en dehors des horaires pour être « bien vu »… Beaucoup de comportements sont intégrés de façon implicite par les collaborateurs : il faut les combattre par l’objectivation des pratiques réelles et leur confrontation aux attentes de l’entreprise.
  • Organiser un espace de discussion pour la transformation collective : beaucoup de réponses aux problèmes constatés ont des racines organisationnelles profondes et ne peuvent être abordés que collectivement. Les données sont alors au service des équipes pour identifier et actionner les bons leviers.
  • Objectiver les usages quantitativement et qualitativement pour identifier le cadre des pratiques de l’organisation. Sans mesure, il n’y a pas d’amélioration. S’en contenter par contre ne suffit pas ! 

 

Leader sur le feedback et l’analyse RH des e-mails et réunions, Mailoop accompagne les organisations en s’appuyant sur 3 briques technologiques pour changer durablement les comportements :

  • Analyse des flux d’e-mails et de réunions aide à la prise de conscience individuelle et collective, grâce à des indicateurs simples, uniques et actionnables par tous.
  • Feedback 360° anonymes, guidés et asynchrones dans les messageries des utilisateurs : Tous les mois, chacun prend conscience de l’impact de sa communication sur son réseau et sait où agir pour progresser.
  • Smart Déconnexion pour permettre à tous les collaborateurs de s’approprier le droit à la déconnexion en fonction de leurs besoins et de leurs habitudes de travail.

À la clé : 10 à 20% de baisse de volume d’e-mails et réunions internes, 25% de baisse sur les échanges en dehors des horaires, et 70% des utilisateurs changent leurs habitudes.

  

 

 

        

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