Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Changer le regard

Changer le regard

Par Gaëlle MONTEILLER (Tod), Présidente et cofondatrice

Comment un autre regard sur les hommes et les femmes de l’entreprise peut-il contribuer a ameliorer la sante et le bien-etre des salaries ?

Aujourd’hui, il y a urgence à s’occuper de la santé psychique et du bien-être des collaborateurs. Le stress professionnel est devenu le premier risque pour la santé des travailleurs. Les souffrances pathologiques liées au travail ont augmenté en France au cours de la précédente décennie, conduisant aujourd’hui au chiffre affolant de 22 % des actifs présentant « une détresse orientant vers un trouble mental « (Fondation Pierre Deniker 2018). 

Sans aller jusqu’à la souffrance pathologique, toutes les études montrent aujourd’hui un désenchantement majeur des salariés pour leur travail (ennui, désenchantement, …) qui entraîne un « gâchis de talents », alors que les entreprises peinent à recruter ou à garder leurs meilleurs éléments. 

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Nos organisations syndicales sont maintenant des parties prenantes de la vie de l’accord QVT

Nos organisations syndicales sont maintenant des parties prenantes de la vie de l’accord QVT

Nathalie PONZEVERA. Entrée en 1989 à Air Inter, Nathalie Ponzevera rejoint Air France en 1997. En 2011 elle prend la responsabilité d’une ligne de Production à la Direction des moteurs (assemblage/desassemblage) de la Direction Industrielle. En 2014, elle est nommée Responsable Système de Management Intégré -Direction Industrielle Air France. Depuis janvier 2018, elle est Directrice Santé Sécurité et Qualité de vie au Travail -Air France Corporate.

MB : Pouvez-vous préciser votre périmètre au sein d’Air France ?

NP : Je couvre tout le domaine « Santé –Sécurité et Qualité de Vie au travail ». Air France a fait le choix d’avoir des équipes de médecins, d’infirmiers/ières et d’assistant.e.s sociales en propre. Mon premier rôle est donc d’animer toute la communauté de nos médecins du travail (environ trente)  et des infirmières de la compagnie (autour de soixante dix). Mon deuxième rôle est centré sur la médecine d’entreprise qui  délivre la licence d’aptitude  de nos personnels navigants. Je m’occupe également de la Sécurité au travail et notamment des questions de prévention avec une petite équipe de sept personnes dont quatre ergonomes en central, mais aussi près de soixante dix préventeurs dans les métiers. J’anime également en transverse une vingtaine d’Assistantes sociales.  Enfin j’ai en charge la Qualité de Vie au Travail où là encore je coordonne une équipe de conseillers QVT. 

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SNCF, comment mettre la QVT sur la bonne voie ...

SNCF, comment mettre la QVT sur la bonne voie ...

Par Nicolas WURTZ,
chef de projet, développeur/concepteur, à la direction Digital SNCF

GRAOU : La QVT collaborative chez SNCF

Si vous deviez poser la question de ce qu’est la QVT, il est probable qu’on vous parle de machine à café ou de babyfoot. Et si ces propositions peuvent améliorer l’environnement de travail, c’est indéniable, est-ce vraiment de la qualité de vie au travail ?

Je fais partie de ces personnes qui ne boivent pas plus d’un café par jour, perdent au babyfoot, et s’ennuient devant un écran de télé accroché de toutes manières trop haut pour le regarder. C’est un peu caricatural, et pourtant, dans l’environnement de travail des personnels roulant que sont les agents de conduite et commerciaux des trains, les salles de repos sont nombreuses, et les bonnes idées de QVT se limitent bien souvent à une machine à café (payant), un babyfoot « qui ne sera pas remplacé si déterioré » et quelques éléments de décor pour égayer ces lieux — je suis une fois tombé sur une immense salle télé, contenant une vingtaine de chaises à bascule d’une célèbre marque suédoise tout le long et… c’est tout.

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A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

Par Victor WAKNINE, président-fondateur, Mozart Consulting

Trouver une norme commune de performance satisfaisante pour toutes les parties prenantes

L’opposition de deux vouloirs

Notre système est dominé par la financiarisation de l’économie, dont le but est la génération de flux de trésorerie positifs avec des taux de liquidité et de rentabilité maximums. Ses acteurs les plus emblématiques, comme les fonds d’investissements et les hedges funds, investissent de plus en plus et dans tous les secteurs. Ils détiennent par exemple 50 % du CAC 40, et cette part augmentera inexorablement au détriment d’investisseurs éponymes, des fonds institutionnels et d’entrepreneurs individuels. Leur stratégie, qui vise le court terme, est aux antipodes d’un capitalisme vertueux basé sur l’investissement moyen et long terme, et modifie profondément un cycle économique.

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Comment sortir de l'enfer de l'email et de la réunionite

 

Par Arthur VINSON, Arthur a travaillé sur des sujets d’innovation et de marketing chez Lafarge pendant 7 ans avant de créer Mailoop. 

Il est urgent d’agir concrètement sur nos pratiques de communication digitale. Si les chiffres augmentent année après année (+5% d’e-mails professionnels par an), le sujet n’est pas suffisamment porté au niveau stratégique. J’ai fait l’exercice, dans un contexte où l’expérience collaborateur devient la clé de l’approche RH, de changer de point de vue, pour dessiner à l’échelle du temps de travail l’expérience associée aux RH vécue par le collaborateur.

L’innovation RH dans la QVT se concentre généralement sur le hors-travail : activités sportives, team building, services de conciergerie… Il faut pourtant agir aussi dans le quotidien pour redonner du sens aux missions des collaborateurs : près de 25% du temps qu’il consacre aux e-mails et réunions est considéré comme inutile ! Nous avons mesuré qu’un travailleur connecté consomme entre un demi et un équivalent temps plein (ETP) en temps de concentration à ses collègues, par les emails qu’il envoie générant lecture, réponses et  réunions. Imaginez qu’à chaque embauche d’un collaborateur connecté, un demi-temps plein invisible est généré par cette entropie organisationnelle générée au sein de l’équipe. Agir sur les pratiques et usages est donc une urgence stratégique.

Une fois la prise de conscience effectuée, les schémas classiques se dessinent sans apporter de solutions pérennes aux problèmes. Nous avons pu identifier trois grandes familles de réflexes :

  • « C’est un problème technique : déployons un nouvel outil ! » ou comment guérir le mal par le mal. Ce n’est pas l’e-mail ou la réunion qui sont des problèmes mais l’usage qui en est fait. En ajoutant un nouvel outil ou un nouveau canal « hi-tech » de communication, on ne réduit pas les volumes échangés, on les déplace, en générant une entropie nouvelle qui nécessitera tout autant des moyens de régulation, de formation, etc... Nous constatons dans ces cas-là une aggravation de la fracture numérique entre des collaborateurs ultra connectés d’un côté, maîtrisant l’ensemble de l’écosystème numérique de l’entreprise et d’autres qui sont perdus dans les multiples canaux et mis à l’écart de la digitalisation. Ce ne sont pas les outils qu’il faut changer, ce sont les comportements.
  • « C’est un problème de compétences : lançons un grand programme de formation ! ». La sensibilisation et la formation aux usages numériques doivent intégrer les parcours de carrière. C’est une condition nécessaire mais pas suffisante à la transformation à long terme des pratiques. Trop générique, la formation ponctuelle engagera difficilement le collaborateur dans un processus d’amélioration continue, sans le doter des « capteurs » pour savoir ce qu’il doit changer dans ses pratiques.
  • « C’est un problème d’innovation : prenons une startup ! ». Trop souvent centrée sur le produit qu’elle développe, la startup adopte difficilement (par manque de temps, de ressources, ou par exigence de ses investisseurs) une vision holistique du problème et demeure parfois loin de la réalité du quotidien d’une entreprise : changerons-nous fondamentalement les choses en se ‘likant’ les uns les autres ? Améliorerons-nous les habitudes en y substituant le travail par des algorithmes à l’intelligence très artificielle ? 

Nous avons identifié plusieurs points clés qui aident à comprendre comment solutionner le problème.

D’abord, il faut rapidement sortir de la vision manichéenne de la communication et des usages qui laisse à penser qu’il existe un one best way : chacun a développé ses propres habitudes et possède ses propres exigences. C’est pourquoi il est si difficile de se projeter dans une charte générique qui définirait la bonne façon de faire.

Ensuite, il est très intéressant de constater la part de subjectivité, de perception et d’émotion qui entre en jeu dans tous nos échanges numériques. Un atelier mené au sein d’une PME de conseil a démontré que le premier irritant de l’e-mail était les fautes d’orthographe. Nous assistons également au vif débat entre les partisans de l’écriture la plus courte et directe possible (« inutile de mettre les formes, on se connaît, gagnons du temps ») et ceux qui restent attachés à un socle commun de formules de politesse (« nous sommes quand même des humains, il faut dire bonjour et remercier, c’est la moindre des choses »). Nous animons enfin les échanges interminables entre les partisans du « zéro mail non lus » et les darwinistes de l’e-mail (« si l’information est importante, elle reviendra ! »). Pour autant personne n’a raison, et aucun algorithme ne peut aujourd’hui théoriser ou prédire ces perceptions.

Enfin, le droit à la déconnexion est un des sujets qui cristallise le mieux ces écarts de perception. Le rapport à l’infobésité et à la gestion du flux continu d’information associé dépend de nos modes de fonctionnement. Environ 50% des personnes rencontrées sont ainsi attachées à leur temps de vie personnelle et à sa distinction avec le temps de vie professionnelle. Elles préfèrent ne pas être interrompus, quitte à avoir une charge d’information importante à traiter le lendemain, à la fin du week-end ou encore au retour des vacances. Les autres 50% préfèrent gérer l’information en flux tendu et sont plus inquiétées par la quantité d’information à « dépiler » que par la reconnexion en dehors des horaires. À l’extrême, il existe même le FOMO (Fear Of Missing Out) : l’habitude des notifications en continu a développé une forme d’addiction ; la logique de couper l’accès à l’information est alors dans ce cas presque insupportable.

De ces expériences, nous retenons trois points essentiels :

  • Il s’agit de développer l’intelligence émotionnelle des collaborateurs, et non l’intelligence artificielle
  • Il faut réfléchir en termes de perception et non de règles
  • Il est urgent de déployer des approches « sur mesure » pour répondre aux attentes multiformes des collaborateurs

Selon nous, il n’existe pas de solution bien accueillie par les collaborateurs si elle les prive de leur pouvoir d’agir. Les exemples sont légions : un robot pour gérer vos réunions, un algorithme pour choisir l’importance des e-mails pour vous (sans vous avoir impliqué), des réponses automatisées aux e-mails… À court terme, vous gagnerez du temps ; à moyen terme c’est l’engagement des collaborateurs qui s’en ressentira  s’ils sont privés de leur liberté de gérer leurs agendas ou de prioriser l’information selon leurs propres critères.

La notion même de stress au travail est intimement liée à la question du pouvoir d’agir. En effet, selon Patrick Légeron1, le stress est la conjonction de deux facteurs : la contrainte d’un côté, et la liberté donnée pour y faire face de l’autre. Face à un stress numérique trop important, il existe donc deux leviers : réduire la contrainte (pas forcément compatible avec l’agenda de l’entreprise) ou… donner plus de pouvoir d’agir ! Partant de cette pierre angulaire, voici les piliers de la transformation que nous vous conseillons de mettre en place :

  • Ouvrir un canal de Feedback dédié à ces thématiques : e-mails, réunions, outils de chat… pour donner à chacun le pouvoir d’agir face aux situations du quotidien.
  • Engager une approche d’amélioration continue, en aidant chacun à prendre conscience de l’impact qualitatif de sa communication et de ses habitudes sur ses collaborateurs. Par défaut, nous projetons nos attentes ; inversons la mécanique et inventons l’empathie numérique, pour se soucier plutôt des attentes de nos interlocuteurs. 
  • Conserver l’inclusivité comme moteur du changement : tout outil doit être simple, intuitif, intégré pour ne pas ajouter de charge mentale dans les équipes. C’est le juste milieu complexe à trouver : outiller sans surcharger.
  • Travailler sur l’explicitation des pratiques : nombre de personnes impliquées en copie ou invitées, ont un devoir de réponse en dehors des horaires pour être « bien vu »… Beaucoup de comportements sont intégrés de façon implicite par les collaborateurs : il faut les combattre par l’objectivation des pratiques réelles et leur confrontation aux attentes de l’entreprise.
  • Organiser un espace de discussion pour la transformation collective : beaucoup de réponses aux problèmes constatés ont des racines organisationnelles profondes et ne peuvent être abordés que collectivement. Les données sont alors au service des équipes pour identifier et actionner les bons leviers.
  • Objectiver les usages quantitativement et qualitativement pour identifier le cadre des pratiques de l’organisation. Sans mesure, il n’y a pas d’amélioration. S’en contenter par contre ne suffit pas ! 

 

Leader sur le feedback et l’analyse RH des e-mails et réunions, Mailoop accompagne les organisations en s’appuyant sur 3 briques technologiques pour changer durablement les comportements :

  • Analyse des flux d’e-mails et de réunions aide à la prise de conscience individuelle et collective, grâce à des indicateurs simples, uniques et actionnables par tous.
  • Feedback 360° anonymes, guidés et asynchrones dans les messageries des utilisateurs : Tous les mois, chacun prend conscience de l’impact de sa communication sur son réseau et sait où agir pour progresser.
  • Smart Déconnexion pour permettre à tous les collaborateurs de s’approprier le droit à la déconnexion en fonction de leurs besoins et de leurs habitudes de travail.

À la clé : 10 à 20% de baisse de volume d’e-mails et réunions internes, 25% de baisse sur les échanges en dehors des horaires, et 70% des utilisateurs changent leurs habitudes.

  

 

 

        

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