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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

QVT, cette belle mystérieuse

QVT, cette belle mystérieuse

Par Marc Veyron & Philippe Cafiero

La QVT s’est installée progressivement dans l’agenda du DRH. C’est un sujet de négociation mais aussi d’attractivité et fidélisation. Comment ce thème s’est-il imposé et quelle place a-t-il ?

En juin 2013, il y a presque 6 ans, les partenaires sociaux signaient un accord national interprofessionnel sur la QVT et l’égalité professionnelle. Son titre « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle », montrait la volonté d’enclencher une dynamique, plus que de fixer des nouvelles normes ou obligations. Cet accord avait une durée de 3 ans, il n’a pas fait l’objet d’une reconduction ni d’un bilan par les signataires. Il a donc juridiquement cessé de produire ses effets. Est-ce à dire que cela a été inutile ?

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La QVT en Belgique... Quand la FGTB s'exprime.

La QVT en Belgique... Quand la FGTB s'exprime.

 

Caroline Verdoot, Conseillère Service entreprises, FGTB Fédérale et Valérie Jadoul, Directrice Service entreprises,  FGTB Fédérale

En Belgique, la qualité de vie au travail est traitée par le concept de bien-être au travail, concept qui est assez vaste car il comprend une série d’aspects : sécurité, santé du travailleur, aspects psychosociaux, ergonomie, hygiène, environnement et embellissement des lieux de travail. Les entreprises doivent disposer d’un conseiller en prévention interne et elles font appel à un des onze services externes de prévention et protection au travail lorsqu’elles ne disposent pas des compétences requises en interne.  Ces services doivent obligatoirement pouvoir fournir des prestations dans 5 disciplines : médecine du travail, ergonomie, sécurité, charge psychosociale (concept défini en 2014) et hygiène. 

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Les aménagements de travail, élément clé de la QVT

Les aménagements de travail, élément clé de la QVT

Par Sylvie LÉGUÉ, Ergonome

De nombreuses entreprises du tertiaire s’engagent dans des projets de déménagement et /ou de réaménagement des environnements de travail. L’objectif poursuivi est la recherche d’économie, et l’évolution du prix du m² dans les grandes villes risque de conduire encore, et encore d’autres entreprises à choisir cette option pour limiter ses charges fixes.

Ces projets sont le plus souvent présentés aux salariés comme visant l’amélioration des collaborations et coopérations, l’ouverture et la convivialité, une plus grande attractivité pour les jeunes générations …. De tels projets peuvent être de véritables opportunités de repenser la distribution des services selon les interactions, de moderniser et de réaménager des espaces avec des matériaux et matériels plus performants, plus adaptés à nos modes actuels de travail. Mais attention, ils peuvent aussi avoir des conséquences néfastes sur les conditions de travail, sur le collectif des salariés et par conséquent sur la performance. 

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La tech au service de l'inclusion

La tech au service de l'inclusion

par Alice POUILLEVET

Consultante chez Social Builder, Alice Pouillevet accompagne les entreprises et les organisations à se saisir des questions d’égalité femmes-hommes et d’inclusion. Issue du Programme IDEA - Innovation et Design Thinking - développé par l’emlyon business school et l’Ecole Centrale, elle propose une expertise au croisement de la mixité, du numérique, du design & de l’innovation. 

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportements nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ?

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportementaux nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ? 

L’inclusion de tou.te.s : des actions ciblées et des actions transverses

Dans un contexte mouvant qui fait la part belle aux réorganisations, se pose la question de la rétention des talents et celle de permettre à des collaborateur.rice.s aux compétences diverses et multiples de travailler ensemble au mieux de ce qu’elles et ils sont individuellement. Comment faire collaborer, au mieux, les SI et les RH ? Le product owner et le développeur ?  

La responsabilité sociale est intégrée dans la stratégie de plus en plus d’entreprises. Des actions et des réseaux naissent pour favoriser le développement professionnel et personnel de toutes et tous. Ces initiatives adressent habituellement les questions de genre, d’origine, de handicap, d’orientation sexuelle ou encore, de religion. Elles sont souvent envisagées en silos mais il nous paraît nécessaire d’aller au-delà de cette approche verticale pour en développer une transversale complémentaire.

S’il faut continuer de mettre en place des réseaux dédiés pour outiller les femmes (actions de rattrapage spécifiques), il faut également créer des initiatives autres, autour de thématiques plus englobantes et générales, comme la question de l’équilibre des temps de vie, pour ainsi adresser et embarquer l’ensemble des équipes. En somme, cibler impérativement certains groupes d’appartenance mais aussi développer des formats pour valoriser équilibre entre l’altérité de tous et la culture commune. 

Développer l’inclusion pour favoriser la qualité de vie au travail

L’entreprise inclusive répond ainsi à un impératif de justice sociale et de pragmatisme économique. Si l’inclusion est un facteur essentiel de bien être individuel, elle favorise aussi la performance du collaborateur et celle du collectif. La mise en place de démarches inclusion permet à des équipes hétérogènes de développer leurs solidarités et collaborations. 

En outre, la diversité des profils, des compétences ou des opinions est favorable au développement d’idées créatives et innovantes. Cette pluralité de regards est autant d’opportunités de mieux comprendre les besoins des clients et ainsi accroître l’avantage concurrentiel d’une entreprise. 

Il apparaît alors fondamental de sensibiliser tout le monde aux bénéfices de l’inclusion au travers de l’acquisition de connaissances et des compétences pour développer des relations bienveillantes, humaines, positives au travail. Il s’agit aussi de développer un communication inclusive, de favoriser une posture de leader.se à tous les échelons de l’organisation, de faciliter l’identification des biais au service de la neutralisation des stéréotypes ou encore, de mettre en œuvre des processus pour recruter, intégrer et faire évoluer tout un chacun.

Mais alors, comment procéder ?

Vers de nouveaux modes de formation : les vertus du bot d’apprentissage 

Pour relever ces nouveaux défis il faut développer de nouveaux formats et outils de formation. Alors que la Courbe d’Ebbinghaus démontre que 48h après l’acquisition de connaissances, 70% d’entre elles se sont envolées, il faut œuvrer pour une stratégie de consolidation mnésique. Quels outils pour former massivement et individuellement tout en combinant flexibilité, apprentissage dans la durée et mémorisation ?

S’appuyer sur un bot de microlearning qui forme à l’inclusion pour améliorer la qualité de vie au travail est une piste que l’on doit envisager. En effet, l’approche conversationnelle de cet outil digital permet une mise en situation facilitée et revisite l’expérience de la formation à travers des contextualisations pour passer de la posture à la pratique.  Véritable arbre de décision, le bot permet une personnalisation du contenu qui prend en compte le profil de la personne formée (direction, management de proximité…) et son niveau de connaissance évalué grâce à un système d’autodiagnostics récurrents. La diversité des formats (vidéos, articles, podcasts, … ) permet également de répondre aux préférences actuelles de consommation de contenu.

Enfin,ce microlearning découpé en courtes capsules permet de profiter des contenus à la carte et un ancrage des connaissances très fort via des relances récurrentes. 

Irriguer l’organisation de pratiques inclusives pour une plus grande qualité de vie au travail, nécessite un changement culturel fort dont la technologie nous semble être un des leviers pour y parvenir. 

Social Builder est une start-up sociale qui œuvre à construire et développer l’égalité femmes-hommes dans la sphère économique et spécifiquement dans le numérique.

  • En (ré)orientant, formant et accompagnant les femmes vers les métiers du numérique 
  • En accompagnant les entreprises à opérer un changement culturel fort - avec GREAT (Bot de microlearning à l’inclusion) et des actions de conseils novatrices

Plus d’infos sur : socialbuilder.org

 

  

 

 

        

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Comment sortir de l'enfer de l'email et de la réunionite

 

Par Arthur VINSON, Arthur a travaillé sur des sujets d’innovation et de marketing chez Lafarge pendant 7 ans avant de créer Mailoop. 

Il est urgent d’agir concrètement sur nos pratiques de communication digitale. Si les chiffres augmentent année après année (+5% d’e-mails professionnels par an), le sujet n’est pas suffisamment porté au niveau stratégique. J’ai fait l’exercice, dans un contexte où l’expérience collaborateur devient la clé de l’approche RH, de changer de point de vue, pour dessiner à l’échelle du temps de travail l’expérience associée aux RH vécue par le collaborateur.

L’innovation RH dans la QVT se concentre généralement sur le hors-travail : activités sportives, team building, services de conciergerie… Il faut pourtant agir aussi dans le quotidien pour redonner du sens aux missions des collaborateurs : près de 25% du temps qu’il consacre aux e-mails et réunions est considéré comme inutile ! Nous avons mesuré qu’un travailleur connecté consomme entre un demi et un équivalent temps plein (ETP) en temps de concentration à ses collègues, par les emails qu’il envoie générant lecture, réponses et  réunions. Imaginez qu’à chaque embauche d’un collaborateur connecté, un demi-temps plein invisible est généré par cette entropie organisationnelle générée au sein de l’équipe. Agir sur les pratiques et usages est donc une urgence stratégique.

Une fois la prise de conscience effectuée, les schémas classiques se dessinent sans apporter de solutions pérennes aux problèmes. Nous avons pu identifier trois grandes familles de réflexes :

  • « C’est un problème technique : déployons un nouvel outil ! » ou comment guérir le mal par le mal. Ce n’est pas l’e-mail ou la réunion qui sont des problèmes mais l’usage qui en est fait. En ajoutant un nouvel outil ou un nouveau canal « hi-tech » de communication, on ne réduit pas les volumes échangés, on les déplace, en générant une entropie nouvelle qui nécessitera tout autant des moyens de régulation, de formation, etc... Nous constatons dans ces cas-là une aggravation de la fracture numérique entre des collaborateurs ultra connectés d’un côté, maîtrisant l’ensemble de l’écosystème numérique de l’entreprise et d’autres qui sont perdus dans les multiples canaux et mis à l’écart de la digitalisation. Ce ne sont pas les outils qu’il faut changer, ce sont les comportements.
  • « C’est un problème de compétences : lançons un grand programme de formation ! ». La sensibilisation et la formation aux usages numériques doivent intégrer les parcours de carrière. C’est une condition nécessaire mais pas suffisante à la transformation à long terme des pratiques. Trop générique, la formation ponctuelle engagera difficilement le collaborateur dans un processus d’amélioration continue, sans le doter des « capteurs » pour savoir ce qu’il doit changer dans ses pratiques.
  • « C’est un problème d’innovation : prenons une startup ! ». Trop souvent centrée sur le produit qu’elle développe, la startup adopte difficilement (par manque de temps, de ressources, ou par exigence de ses investisseurs) une vision holistique du problème et demeure parfois loin de la réalité du quotidien d’une entreprise : changerons-nous fondamentalement les choses en se ‘likant’ les uns les autres ? Améliorerons-nous les habitudes en y substituant le travail par des algorithmes à l’intelligence très artificielle ? 

Nous avons identifié plusieurs points clés qui aident à comprendre comment solutionner le problème.

D’abord, il faut rapidement sortir de la vision manichéenne de la communication et des usages qui laisse à penser qu’il existe un one best way : chacun a développé ses propres habitudes et possède ses propres exigences. C’est pourquoi il est si difficile de se projeter dans une charte générique qui définirait la bonne façon de faire.

Ensuite, il est très intéressant de constater la part de subjectivité, de perception et d’émotion qui entre en jeu dans tous nos échanges numériques. Un atelier mené au sein d’une PME de conseil a démontré que le premier irritant de l’e-mail était les fautes d’orthographe. Nous assistons également au vif débat entre les partisans de l’écriture la plus courte et directe possible (« inutile de mettre les formes, on se connaît, gagnons du temps ») et ceux qui restent attachés à un socle commun de formules de politesse (« nous sommes quand même des humains, il faut dire bonjour et remercier, c’est la moindre des choses »). Nous animons enfin les échanges interminables entre les partisans du « zéro mail non lus » et les darwinistes de l’e-mail (« si l’information est importante, elle reviendra ! »). Pour autant personne n’a raison, et aucun algorithme ne peut aujourd’hui théoriser ou prédire ces perceptions.

Enfin, le droit à la déconnexion est un des sujets qui cristallise le mieux ces écarts de perception. Le rapport à l’infobésité et à la gestion du flux continu d’information associé dépend de nos modes de fonctionnement. Environ 50% des personnes rencontrées sont ainsi attachées à leur temps de vie personnelle et à sa distinction avec le temps de vie professionnelle. Elles préfèrent ne pas être interrompus, quitte à avoir une charge d’information importante à traiter le lendemain, à la fin du week-end ou encore au retour des vacances. Les autres 50% préfèrent gérer l’information en flux tendu et sont plus inquiétées par la quantité d’information à « dépiler » que par la reconnexion en dehors des horaires. À l’extrême, il existe même le FOMO (Fear Of Missing Out) : l’habitude des notifications en continu a développé une forme d’addiction ; la logique de couper l’accès à l’information est alors dans ce cas presque insupportable.

De ces expériences, nous retenons trois points essentiels :

  • Il s’agit de développer l’intelligence émotionnelle des collaborateurs, et non l’intelligence artificielle
  • Il faut réfléchir en termes de perception et non de règles
  • Il est urgent de déployer des approches « sur mesure » pour répondre aux attentes multiformes des collaborateurs

Selon nous, il n’existe pas de solution bien accueillie par les collaborateurs si elle les prive de leur pouvoir d’agir. Les exemples sont légions : un robot pour gérer vos réunions, un algorithme pour choisir l’importance des e-mails pour vous (sans vous avoir impliqué), des réponses automatisées aux e-mails… À court terme, vous gagnerez du temps ; à moyen terme c’est l’engagement des collaborateurs qui s’en ressentira  s’ils sont privés de leur liberté de gérer leurs agendas ou de prioriser l’information selon leurs propres critères.

La notion même de stress au travail est intimement liée à la question du pouvoir d’agir. En effet, selon Patrick Légeron1, le stress est la conjonction de deux facteurs : la contrainte d’un côté, et la liberté donnée pour y faire face de l’autre. Face à un stress numérique trop important, il existe donc deux leviers : réduire la contrainte (pas forcément compatible avec l’agenda de l’entreprise) ou… donner plus de pouvoir d’agir ! Partant de cette pierre angulaire, voici les piliers de la transformation que nous vous conseillons de mettre en place :

  • Ouvrir un canal de Feedback dédié à ces thématiques : e-mails, réunions, outils de chat… pour donner à chacun le pouvoir d’agir face aux situations du quotidien.
  • Engager une approche d’amélioration continue, en aidant chacun à prendre conscience de l’impact qualitatif de sa communication et de ses habitudes sur ses collaborateurs. Par défaut, nous projetons nos attentes ; inversons la mécanique et inventons l’empathie numérique, pour se soucier plutôt des attentes de nos interlocuteurs. 
  • Conserver l’inclusivité comme moteur du changement : tout outil doit être simple, intuitif, intégré pour ne pas ajouter de charge mentale dans les équipes. C’est le juste milieu complexe à trouver : outiller sans surcharger.
  • Travailler sur l’explicitation des pratiques : nombre de personnes impliquées en copie ou invitées, ont un devoir de réponse en dehors des horaires pour être « bien vu »… Beaucoup de comportements sont intégrés de façon implicite par les collaborateurs : il faut les combattre par l’objectivation des pratiques réelles et leur confrontation aux attentes de l’entreprise.
  • Organiser un espace de discussion pour la transformation collective : beaucoup de réponses aux problèmes constatés ont des racines organisationnelles profondes et ne peuvent être abordés que collectivement. Les données sont alors au service des équipes pour identifier et actionner les bons leviers.
  • Objectiver les usages quantitativement et qualitativement pour identifier le cadre des pratiques de l’organisation. Sans mesure, il n’y a pas d’amélioration. S’en contenter par contre ne suffit pas ! 

 

Leader sur le feedback et l’analyse RH des e-mails et réunions, Mailoop accompagne les organisations en s’appuyant sur 3 briques technologiques pour changer durablement les comportements :

  • Analyse des flux d’e-mails et de réunions aide à la prise de conscience individuelle et collective, grâce à des indicateurs simples, uniques et actionnables par tous.
  • Feedback 360° anonymes, guidés et asynchrones dans les messageries des utilisateurs : Tous les mois, chacun prend conscience de l’impact de sa communication sur son réseau et sait où agir pour progresser.
  • Smart Déconnexion pour permettre à tous les collaborateurs de s’approprier le droit à la déconnexion en fonction de leurs besoins et de leurs habitudes de travail.

À la clé : 10 à 20% de baisse de volume d’e-mails et réunions internes, 25% de baisse sur les échanges en dehors des horaires, et 70% des utilisateurs changent leurs habitudes.

 

  

 

 

        

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