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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Changer le regard

Changer le regard

Par Gaëlle MONTEILLER (Tod), Présidente et cofondatrice

Comment un autre regard sur les hommes et les femmes de l’entreprise peut-il contribuer a ameliorer la sante et le bien-etre des salaries ?

Aujourd’hui, il y a urgence à s’occuper de la santé psychique et du bien-être des collaborateurs. Le stress professionnel est devenu le premier risque pour la santé des travailleurs. Les souffrances pathologiques liées au travail ont augmenté en France au cours de la précédente décennie, conduisant aujourd’hui au chiffre affolant de 22 % des actifs présentant « une détresse orientant vers un trouble mental « (Fondation Pierre Deniker 2018). 

Sans aller jusqu’à la souffrance pathologique, toutes les études montrent aujourd’hui un désenchantement majeur des salariés pour leur travail (ennui, désenchantement, …) qui entraîne un « gâchis de talents », alors que les entreprises peinent à recruter ou à garder leurs meilleurs éléments. 

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La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

La qualité de vie au travail est-elle une sucette pour les enfants sages ?

Par Hubert LANDIER

L’irruption de la problématique relative à l’amélioration des conditions de travail peut être située en 1972, avec la grève des ouvriers de l’usine Renault du Mans. Et c’est l’année suivante qu’est créée l’ANACT. Du côté patronal, l’UIMM imagine les « équipes d’amélioration des conditions de travail ». Et c’est en 1982 que, sur une base paritaire, sera créé le CHSCT.

Cette problématique correspond, venant des syndicats, et plus particulièrement de la CFDT, à la conviction qu’aux revendications « quantitatives » (salaires, durée du travail) doivent s’ajouter, sinon se substituer, des revendications « qualitatives ». Autrement dit, le progrès social ne consiste pas seulement à obtenir une augmentation des salaires et une baisse de la durée du travail. Par exemple, il ne s’agit pas, ou il ne s’agit pas seulement, d’obtenir des « primes de poste » en faveur des travailleurs postés (3X8) mais de faire reculer le travail posté et, si ceci n’est pas possible, de l’aménager de façon à le rendre physiologiquement plus supportable compte tenu des rythmes circadiens qu’étudient les chronobiologistes.

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Du Bore Out et de son traitement médiatique

Du Bore Out et de son traitement médiatique

Par Emmanuel Abord de Chatillon et Céline Desmarais
Emmanuel Abord de Chatillon (Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.) Professeur des Universités à l’IAE de L’université de Grenoble. Il est responsable du Master Management Stratégique des Ressources Humaines et dirige la chaire Management et Santé au Travail. Il coordonne avec Olivier Bachelard (EM Lyon / St Etienne) et Tarik Chakor (Université de Savoie), le GRT Santé et Travail de l’AGRH.

Céline Desmarais (celine.desmarais@heig-vd) est professeur ordinaire à la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du canton de Vaud. Elle dirige le MAS Human System Engineering, formation originale qui promeut une vision du management comme responsable. Ses travaux de recherche portent sur le rôle des managers, les spécificités du management public, mais aussi l’analyse des outils de gestion de la santé au travail. Elle collabore à la chaire Management et Santé au Travail.

Nous nous intéressons à la santé au travail (c’est même une partie de notre activité de recherche) et nous avons tous les deux été surpris par l’ensemble de ce qui a été dit sur le bore-out. L’ensemble des supports de presse ont repris avec gourmandise une idée simple : on parle depuis trop longtemps de la souffrance au travail, notamment à travers les concepts de stress et de burnout, mais le problème n’est pas là. En nous focalisant sur le burnout (cf. débat à l’Assemblée Nationale sur sa reconnaissance), les médias semblent vouloir faire passer l’idée qu’en focalisant notre attention sur l’épuisement professionnel, nous nous étions trompés de cible. le problème n’est pas un travail pénible, c’est une absence d’activité au travail, un ennui perpétuel, ce que certain nomme par comparaison au burnout, le bore-out qui correspondrait à un ennui tel que les salariés en deviennent malades.

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La QVT au pays de l’ingénierie…

La QVT au pays de l’ingénierie…

Entretien avec Sophie Moreau-Follenfant, DRH Groupe d’EGIS

Pourriez vous nous repréciser ce que représente Egis en termes d’activités, de métiers et d’effectif ?

Le Groupe Egis est un groupe d’ingénierie, de montage de projets et d’exploitation, filiale de la Caisse des Dépôts. Ses métiers vont de la conception à l’exploitation d’infrastructures, en passant par le conseil, et le clé en main.

Ce sont plus de 14000 personnes, dont 9000 dans l’ingénierie, réparties à raison de 4000 en France, 5000 dans une centaine de pays, dont principalement trois gros pôles domestiques : l’Inde, le Brésil et le Moyen-Orient, ainsi que quelques implantations fortes comme l’Ukraine, la Pologne, le Kenya ou la Roumanie. 

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La QVT passe du quoi au comment

Wilfrid Vacher a travaillé plus de 20 ans dans diverses industries, principalement dans des fonctions managériales, à tous les niveaux. S’est spécialisé dans le management des risques psychosociaux et a développé et expérimenté un système de management de la Qualité de Vie au Travail. Fondateur de Mobilisation Management

L’importance de considérer ses ressources humaines au sein de l’entreprise est de plus en plus grande ; et pour cause. Elles sont la plus grande richesse de l’entreprise, sources d’innovation, de créativité et tout simplement de valeur ajoutée.  Après un engouement massif pour les baby-foot, les chief happiness officers et autres attentions à la périphérie du travail, comme les services de conciergerie et les « pause sophro » entre midi et deux, il y a consensus pour définir les leviers de la QVT à partir de ce que constitue réellement le travail des femmes et des hommes. L’Anact (Agence National pour l’Amélioration des Conditions de Travail) définissait la perception de la QVT selon trois piliers : le contenu du travail, les conditions d’emploi et la capacité d’expression et d’action des salariés. Un autre prisme qui ne dément pas le premier est celui de la psychodynamique du travail, qui considère l’écart entre le travail prescrit (tel qu’il est imaginé) et le travail réel (tel qu’il est vécu). Partant de ce constat, la « consultation » des salariés s’est démultipliée. De l’enquête de satisfaction annuelle, à une barométrie sociale digitale omniprésente, on interroge de plus en plus les salariés sur leurs perceptions du travail. Mais cela permet-il réellement un passage à l’action ?

Pas vraiment. D’abord parce que la perception collectée reste très subjective, et à deux titres.  Il y a bien sûr la subjectivité du salarié qui exprime sa perception au moment où on la lui demande. Il y a également la subjectivité du référentiel sur lequel on s’appuie pour collecter les avis. Ensuite parce que cette consultation renforce le focus sur le symptôme (comment je vais) et non sur la cause. Enfin, parce que les enquêtes de satisfaction donnent lieu à des plans d’action ponctuels, souvent macro et qui sont assez vite effacés par l’urgence d’après. 

La tentation est alors grande de faire porter toute la responsabilité sur la qualité du management, d’où l’inévitable action de coaching des managers, dans les plans d’action QVT. Là encore, cela n’est pas inutile, et il est incontestable que le management est le vecteur de l’action QVT. Mais est-ce pour autant l’Alpha et l’Omega de la solution ? Le management n’est-il pas non plus, pour une part au moins, le fruit de l’organisation et de la culture d’entreprise ? D’ailleurs dans les accompagnements que nous réalisons, nous observons souvent cette étape où le management prend conscience de la charge qui pèse sur lui, suivie des mécanismes de défense qui s’opèrent : du refus de s’investir à cause de la charge de travail, comme si des équipes motivées et productives n’étaient pas aussi une réponse à la charge ; du refus de s’investir par peur d’ouvrir la boite de pandore, aux doléances des équipes ; de l’argument cependant légitime qu’un manager est aussi un salarié, et de comprendre qu’il s’occupera de sa propre QVT ; jusqu’à l’application des managements « libérés » avec une pointe de manipulation, où sous couvert d’autonomie totale, et donc sans soutien, on renvoie aux équipes toute la responsabilité de l’atteinte des objectifs qui n’auront souvent pas été discutés.

Pour mettre en place, un système de management de la QVT efficace, nous préconisons à une entreprise de s’appuyer sur cinq principes simples :

  1. Un langage commun simple et pratique,
  2. La mise en place d’un canal de remontée et d’écoute professionnelle entre salariés et managers,
  3. L’administration d’un plan d’action formel,
  4. La mise en œuvre d’un rituel d’analyse intégrant toutes les parties prenantes (comité),
  5. La mesure de l’efficacité de la démarche.

(1) le premier principe définit un langage commun pour qualifier les natures d’empêchement et de satisfaction au travail : les facteurs de Gollac, mais appliqués au terrain. 

(2) La démarche est également de non pas d’interroger le salarié sur ses perceptions, mais sur ses empêchements réels, au moment où ils se produisent. Nous n’avons malheureusement rien inventé ; c’est l’esprit du Lean originel où l’on rend au salarié la légitimité d’arrêter la ligne de production pour identifier et traiter les mudas (pertes de qualité, de temps, etc..). 

(3) Cette approche permet également de « formater » l’écoute professionnelle du manager, qui permettra de revenir aux causes liées au travail et de co-construire avec le salarié, les actions à mettre en œuvre. Les postures deviennent dès lors une posture d’acteur et le lien entre QVT et performance devient évident. 

(4) Enfin la digitalisation de ces principes, permet une véritable analyse préventive et objective de la QVT. Plutôt que des indicateurs issus du bilan extra-financier (accidents, maladies professionnelles, turn-over, etc..) qui sont malheureusement curatifs, on mesurera bien en amont la capacité réelle des équipes à se saisir de l’opportunité qui leur est donnée, d’agir sur leur travail, et le soutien du management dans cette action. Grâce au langage commun, on mesurera également les facteurs principaux qui sont réellement interrogés et travaillés. Cette lecture fine, objective et préventive permet alors, de soutenir les collectifs les plus en difficulté et d’encourager (nourrir, donner les moyens) les dynamiques les plus vives. 

Dans l’évolution de la santé au Travail, on définit quatre âges que sont la réparation qui permet l’indemnisation des victimes, la protection qui interroge les prescriptions du travail, la prévention qui évalue les expositions aux dangers, et enfin la promotion de la santé au travail, qui considère le travail comme contributif de la santé, sans aller toutefois jusqu’au bonheur.  Il s’agira donc dans cette dernière étape d’organiser l’interrogation de ce qui peut être amélioré dans le travail, au plus près du terrain et en permanence. De ce progrès continu nait alors la réduction des empêchements et donc l’amélioration de la performance, mais aussi la réalisation pour une part au moins, des aspirations.

Pour reprendre une citation de Freud, également reprise dans le dernier ouvrage de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, le contraire du jeu n’est pas le sérieux, mais la réalité. Notre expérience de la QVT consacre cette idée. On ne concentre pas un collectif de travail par du virtuel, des babyfoots ou du team building, mais par sa réalité propre. Cela n’empêche pas de le faire de manière joyeuse. 

Nous sommes une équipe, moitié managers expérimentés, moitié professionnels du conseil, (consultants, psychologues du travail, médecins du travail), qui proposons un système de management des Risques PsychoSociaux (RPS) et de la Qualité de Vie au Travail (QVT). Nous accompagnons l’entreprise et proposons une solution digitale pour servir les principes de ce système de management. https://www.mobilisation-management.com

 

  

 

 

      

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