Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Mécenat de compétences et QVT

Mécenat de compétences et QVT

Jean-Michel Pasquier Après avoir créé Humaneo, une entreprise de conseil en ressources humaines, Jean-Michel Pasquier a souhaité concilier ses engagements associatifs personnels avec sa carrière professionnelle en créant Koeo.

A l’heure où les entreprises investissent de plus en plus le terrain du bien-être de leurs collaborateurs au travers d’espaces de travail et de vie plus conviviaux et chaleureux, de services liés à leur épanouissement physique au travers du sport ou de la relaxation, ou d’accompagnements dédiés à leur vie quotidienne de type conciergerie ou crèches d’enfants, il reste un domaine où elles commencent à découvrir peu à peu la richesse de bienfaits jusqu’à présent inexplorés : la quête de sens des salariés.

Souvent limité en terme de perception par le management RH ou RSE à un dispositif essentiellement inscrit dans la stratégie de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, le mécénat de compétences, qui permet de façon volontaire le don d’expertises professionnelles ou personnelles de collaborateurs, pendant leur temps de travail, à des acteurs de proximité de l’intérêt général (associations ou collectivités locales), représente pourtant une formidable dynamique à plusieurs facettes pour enrichir la QVT des organisations. 

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Comment sortir de l'enfer de l'email et de la réunionite

Comment sortir de l'enfer de l'email et de la réunionite

 

Par Arthur VINSON, Arthur a travaillé sur des sujets d’innovation et de marketing chez Lafarge pendant 7 ans avant de créer Mailoop. 

Il est urgent d’agir concrètement sur nos pratiques de communication digitale. Si les chiffres augmentent année après année (+5% d’e-mails professionnels par an), le sujet n’est pas suffisamment porté au niveau stratégique. J’ai fait l’exercice, dans un contexte où l’expérience collaborateur devient la clé de l’approche RH, de changer de point de vue, pour dessiner à l’échelle du temps de travail l’expérience associée aux RH vécue par le collaborateur.

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La QVT en Belgique... Quand la FGTB s'exprime.

La QVT en Belgique... Quand la FGTB s'exprime.

 

Caroline Verdoot, Conseillère Service entreprises, FGTB Fédérale et Valérie Jadoul, Directrice Service entreprises,  FGTB Fédérale

En Belgique, la qualité de vie au travail est traitée par le concept de bien-être au travail, concept qui est assez vaste car il comprend une série d’aspects : sécurité, santé du travailleur, aspects psychosociaux, ergonomie, hygiène, environnement et embellissement des lieux de travail. Les entreprises doivent disposer d’un conseiller en prévention interne et elles font appel à un des onze services externes de prévention et protection au travail lorsqu’elles ne disposent pas des compétences requises en interne.  Ces services doivent obligatoirement pouvoir fournir des prestations dans 5 disciplines : médecine du travail, ergonomie, sécurité, charge psychosociale (concept défini en 2014) et hygiène. 

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C'est moi le patron

C'est moi le patron

 

Par Nolwenn Anier, Docteure en psychologie et directrice du Pôle Recherche chez Moodwork

Imaginez : vous êtes devant une montagne et votre objectif est de la gravir. Vous vous demandez sûrement si vous allez y arriver. Vos capacités objectives à réaliser cette action sont difficiles à évaluer, à moins d’avoir gravi cette montagne auparavant. La vraie question est donc : comment percevez-vous vos capacités ?

Eh oui ! Si vous êtes convaincu que vous n’avez pas les aptitudes nécessaires pour grimper sur une telle distance, vous entamerez une action que vous estimez vouée à l’échec. Il y a donc plus de chances que vous échouiez réellement. En effet, vous serez stressé et aborderez donc les potentielles difficultés comme découlant de vos aptitudes insuffisantes.

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La QVT passe du quoi au comment

Wilfrid Vacher a travaillé plus de 20 ans dans diverses industries, principalement dans des fonctions managériales, à tous les niveaux. S’est spécialisé dans le management des risques psychosociaux et a développé et expérimenté un système de management de la Qualité de Vie au Travail. Fondateur de Mobilisation Management

L’importance de considérer ses ressources humaines au sein de l’entreprise est de plus en plus grande ; et pour cause. Elles sont la plus grande richesse de l’entreprise, sources d’innovation, de créativité et tout simplement de valeur ajoutée.  Après un engouement massif pour les baby-foot, les chief happiness officers et autres attentions à la périphérie du travail, comme les services de conciergerie et les « pause sophro » entre midi et deux, il y a consensus pour définir les leviers de la QVT à partir de ce que constitue réellement le travail des femmes et des hommes. L’Anact (Agence National pour l’Amélioration des Conditions de Travail) définissait la perception de la QVT selon trois piliers : le contenu du travail, les conditions d’emploi et la capacité d’expression et d’action des salariés. Un autre prisme qui ne dément pas le premier est celui de la psychodynamique du travail, qui considère l’écart entre le travail prescrit (tel qu’il est imaginé) et le travail réel (tel qu’il est vécu). Partant de ce constat, la « consultation » des salariés s’est démultipliée. De l’enquête de satisfaction annuelle, à une barométrie sociale digitale omniprésente, on interroge de plus en plus les salariés sur leurs perceptions du travail. Mais cela permet-il réellement un passage à l’action ?

Pas vraiment. D’abord parce que la perception collectée reste très subjective, et à deux titres.  Il y a bien sûr la subjectivité du salarié qui exprime sa perception au moment où on la lui demande. Il y a également la subjectivité du référentiel sur lequel on s’appuie pour collecter les avis. Ensuite parce que cette consultation renforce le focus sur le symptôme (comment je vais) et non sur la cause. Enfin, parce que les enquêtes de satisfaction donnent lieu à des plans d’action ponctuels, souvent macro et qui sont assez vite effacés par l’urgence d’après. 

La tentation est alors grande de faire porter toute la responsabilité sur la qualité du management, d’où l’inévitable action de coaching des managers, dans les plans d’action QVT. Là encore, cela n’est pas inutile, et il est incontestable que le management est le vecteur de l’action QVT. Mais est-ce pour autant l’Alpha et l’Omega de la solution ? Le management n’est-il pas non plus, pour une part au moins, le fruit de l’organisation et de la culture d’entreprise ? D’ailleurs dans les accompagnements que nous réalisons, nous observons souvent cette étape où le management prend conscience de la charge qui pèse sur lui, suivie des mécanismes de défense qui s’opèrent : du refus de s’investir à cause de la charge de travail, comme si des équipes motivées et productives n’étaient pas aussi une réponse à la charge ; du refus de s’investir par peur d’ouvrir la boite de pandore, aux doléances des équipes ; de l’argument cependant légitime qu’un manager est aussi un salarié, et de comprendre qu’il s’occupera de sa propre QVT ; jusqu’à l’application des managements « libérés » avec une pointe de manipulation, où sous couvert d’autonomie totale, et donc sans soutien, on renvoie aux équipes toute la responsabilité de l’atteinte des objectifs qui n’auront souvent pas été discutés.

Pour mettre en place, un système de management de la QVT efficace, nous préconisons à une entreprise de s’appuyer sur cinq principes simples :

  1. Un langage commun simple et pratique,
  2. La mise en place d’un canal de remontée et d’écoute professionnelle entre salariés et managers,
  3. L’administration d’un plan d’action formel,
  4. La mise en œuvre d’un rituel d’analyse intégrant toutes les parties prenantes (comité),
  5. La mesure de l’efficacité de la démarche.

(1) le premier principe définit un langage commun pour qualifier les natures d’empêchement et de satisfaction au travail : les facteurs de Gollac, mais appliqués au terrain. 

(2) La démarche est également de non pas d’interroger le salarié sur ses perceptions, mais sur ses empêchements réels, au moment où ils se produisent. Nous n’avons malheureusement rien inventé ; c’est l’esprit du Lean originel où l’on rend au salarié la légitimité d’arrêter la ligne de production pour identifier et traiter les mudas (pertes de qualité, de temps, etc..). 

(3) Cette approche permet également de « formater » l’écoute professionnelle du manager, qui permettra de revenir aux causes liées au travail et de co-construire avec le salarié, les actions à mettre en œuvre. Les postures deviennent dès lors une posture d’acteur et le lien entre QVT et performance devient évident. 

(4) Enfin la digitalisation de ces principes, permet une véritable analyse préventive et objective de la QVT. Plutôt que des indicateurs issus du bilan extra-financier (accidents, maladies professionnelles, turn-over, etc..) qui sont malheureusement curatifs, on mesurera bien en amont la capacité réelle des équipes à se saisir de l’opportunité qui leur est donnée, d’agir sur leur travail, et le soutien du management dans cette action. Grâce au langage commun, on mesurera également les facteurs principaux qui sont réellement interrogés et travaillés. Cette lecture fine, objective et préventive permet alors, de soutenir les collectifs les plus en difficulté et d’encourager (nourrir, donner les moyens) les dynamiques les plus vives. 

Dans l’évolution de la santé au Travail, on définit quatre âges que sont la réparation qui permet l’indemnisation des victimes, la protection qui interroge les prescriptions du travail, la prévention qui évalue les expositions aux dangers, et enfin la promotion de la santé au travail, qui considère le travail comme contributif de la santé, sans aller toutefois jusqu’au bonheur.  Il s’agira donc dans cette dernière étape d’organiser l’interrogation de ce qui peut être amélioré dans le travail, au plus près du terrain et en permanence. De ce progrès continu nait alors la réduction des empêchements et donc l’amélioration de la performance, mais aussi la réalisation pour une part au moins, des aspirations.

Pour reprendre une citation de Freud, également reprise dans le dernier ouvrage de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, le contraire du jeu n’est pas le sérieux, mais la réalité. Notre expérience de la QVT consacre cette idée. On ne concentre pas un collectif de travail par du virtuel, des babyfoots ou du team building, mais par sa réalité propre. Cela n’empêche pas de le faire de manière joyeuse. 

Nous sommes une équipe, moitié managers expérimentés, moitié professionnels du conseil, (consultants, psychologues du travail, médecins du travail), qui proposons un système de management des Risques PsychoSociaux (RPS) et de la Qualité de Vie au Travail (QVT). Nous accompagnons l’entreprise et proposons une solution digitale pour servir les principes de ce système de management. https://www.mobilisation-management.com

  

 

 

        

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