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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Où est passée la QVT ?

Où est passée la QVT ?

Par Aude AMARUTTU,
Head of People
& Culture Development (DRH) chez Itelios

La QVT est partout !

Je suis littéralement obsédée par la QVT. Je pense QVT, je parle QVT, je réfléchis QVT, je dors même QVT. La QVT est au centre de mon action professionnelle depuis des années, si bien que pour moi il s’agit d’une préoccupation et d’une démarche naturelle. Chaque décision que je prends en tant que DRH, chaque orientation que je décide ou à laquelle je participe, chaque process que je mets en place prend en compte cette fameuse Qualité de Vie au Travail.

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La qualité de vie au travail dans les startups : une génération spontanée

La qualité de vie au travail dans les startups : une génération spontanée

 

Par Marie Pierre FLEURY

Il n’y a pas si longtemps, les jeunes entreprises avaient des difficultés à recruter. Trop risqué, trop de pression, pas assez structurées, des rémunérations inférieures, pas d’avantages. Quelques succès plus tard, l’image employeur de ces organisations a évolué. Les inconvénients d’hier ont trouvé des solutions ou sont devenus des opportunités. 

Parmi eux, la qualité de la vie au travail. Il faut aussi préciser qu’en parallèle, les entreprises dites « traditionnelles » ont de plus en plus de difficultés à conjuguer incertitude et empowerment des salariés, ce qui concourt à dégrader le travail et les conditions de travail, et à en détourner les salariés. Ainsi les premières générations de startups du numérique ont tout particulièrement marqué les esprits en matière de qualité de vie au travail. Pourtant dans ces startups pionnières, la qualité de vie au travail relève davantage de la génération spontanée que d’une stratégie intentionnelle.  

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De la compétence des professionnels RH en Santé, Sécurité au Travail

La QVT « pour de vrai » : les défis de la mise en discussion du travail

La QVT « pour de vrai » : les défis de la mise en discussion du travail

Olivier MÉRIAUX (consultant, cabinet Plein Sens, ancien directeur technique et scientifique de l’ANACT) et Jean-Christophe MICHEL (consultant, cabinet Plein Sens)

Il est aujourd’hui de bon ton d’ironiser sur le babyfoot ou l’heure de yoga offerte par l’employeur en guise de « politique QVT », et nous-mêmes nous en privons rarement. Mais tirer sur l’ambulance Chief Happiness Officer témoigne aussi d’une certaine paresse intellectuelle si l’on ne cherche pas à comprendre pourquoi cette version de la QVT séduit davantage que la version symbolisée par l’accord interprofessionnel de 2013.

Alors que le discours managérial en vogue porte au pinacle l’innovation collaborative, le participatif à tous les étages et les « organisations responsabilisantes », comment expliquer que la plupart des entreprises en restent, dans la pratique, à une conception « maternaliste » de la QVT, quand elles ne sont pas dans un simple habillage de leurs obligations en matière de prévention des risques psychosociaux ? 

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La QVT passe du quoi au comment

Wilfrid Vacher a travaillé plus de 20 ans dans diverses industries, principalement dans des fonctions managériales, à tous les niveaux. S’est spécialisé dans le management des risques psychosociaux et a développé et expérimenté un système de management de la Qualité de Vie au Travail. Fondateur de Mobilisation Management

L’importance de considérer ses ressources humaines au sein de l’entreprise est de plus en plus grande ; et pour cause. Elles sont la plus grande richesse de l’entreprise, sources d’innovation, de créativité et tout simplement de valeur ajoutée.  Après un engouement massif pour les baby-foot, les chief happiness officers et autres attentions à la périphérie du travail, comme les services de conciergerie et les « pause sophro » entre midi et deux, il y a consensus pour définir les leviers de la QVT à partir de ce que constitue réellement le travail des femmes et des hommes. L’Anact (Agence National pour l’Amélioration des Conditions de Travail) définissait la perception de la QVT selon trois piliers : le contenu du travail, les conditions d’emploi et la capacité d’expression et d’action des salariés. Un autre prisme qui ne dément pas le premier est celui de la psychodynamique du travail, qui considère l’écart entre le travail prescrit (tel qu’il est imaginé) et le travail réel (tel qu’il est vécu). Partant de ce constat, la « consultation » des salariés s’est démultipliée. De l’enquête de satisfaction annuelle, à une barométrie sociale digitale omniprésente, on interroge de plus en plus les salariés sur leurs perceptions du travail. Mais cela permet-il réellement un passage à l’action ?

Pas vraiment. D’abord parce que la perception collectée reste très subjective, et à deux titres.  Il y a bien sûr la subjectivité du salarié qui exprime sa perception au moment où on la lui demande. Il y a également la subjectivité du référentiel sur lequel on s’appuie pour collecter les avis. Ensuite parce que cette consultation renforce le focus sur le symptôme (comment je vais) et non sur la cause. Enfin, parce que les enquêtes de satisfaction donnent lieu à des plans d’action ponctuels, souvent macro et qui sont assez vite effacés par l’urgence d’après. 

La tentation est alors grande de faire porter toute la responsabilité sur la qualité du management, d’où l’inévitable action de coaching des managers, dans les plans d’action QVT. Là encore, cela n’est pas inutile, et il est incontestable que le management est le vecteur de l’action QVT. Mais est-ce pour autant l’Alpha et l’Omega de la solution ? Le management n’est-il pas non plus, pour une part au moins, le fruit de l’organisation et de la culture d’entreprise ? D’ailleurs dans les accompagnements que nous réalisons, nous observons souvent cette étape où le management prend conscience de la charge qui pèse sur lui, suivie des mécanismes de défense qui s’opèrent : du refus de s’investir à cause de la charge de travail, comme si des équipes motivées et productives n’étaient pas aussi une réponse à la charge ; du refus de s’investir par peur d’ouvrir la boite de pandore, aux doléances des équipes ; de l’argument cependant légitime qu’un manager est aussi un salarié, et de comprendre qu’il s’occupera de sa propre QVT ; jusqu’à l’application des managements « libérés » avec une pointe de manipulation, où sous couvert d’autonomie totale, et donc sans soutien, on renvoie aux équipes toute la responsabilité de l’atteinte des objectifs qui n’auront souvent pas été discutés.

Pour mettre en place, un système de management de la QVT efficace, nous préconisons à une entreprise de s’appuyer sur cinq principes simples :

  1. Un langage commun simple et pratique,
  2. La mise en place d’un canal de remontée et d’écoute professionnelle entre salariés et managers,
  3. L’administration d’un plan d’action formel,
  4. La mise en œuvre d’un rituel d’analyse intégrant toutes les parties prenantes (comité),
  5. La mesure de l’efficacité de la démarche.

(1) le premier principe définit un langage commun pour qualifier les natures d’empêchement et de satisfaction au travail : les facteurs de Gollac, mais appliqués au terrain. 

(2) La démarche est également de non pas d’interroger le salarié sur ses perceptions, mais sur ses empêchements réels, au moment où ils se produisent. Nous n’avons malheureusement rien inventé ; c’est l’esprit du Lean originel où l’on rend au salarié la légitimité d’arrêter la ligne de production pour identifier et traiter les mudas (pertes de qualité, de temps, etc..). 

(3) Cette approche permet également de « formater » l’écoute professionnelle du manager, qui permettra de revenir aux causes liées au travail et de co-construire avec le salarié, les actions à mettre en œuvre. Les postures deviennent dès lors une posture d’acteur et le lien entre QVT et performance devient évident. 

(4) Enfin la digitalisation de ces principes, permet une véritable analyse préventive et objective de la QVT. Plutôt que des indicateurs issus du bilan extra-financier (accidents, maladies professionnelles, turn-over, etc..) qui sont malheureusement curatifs, on mesurera bien en amont la capacité réelle des équipes à se saisir de l’opportunité qui leur est donnée, d’agir sur leur travail, et le soutien du management dans cette action. Grâce au langage commun, on mesurera également les facteurs principaux qui sont réellement interrogés et travaillés. Cette lecture fine, objective et préventive permet alors, de soutenir les collectifs les plus en difficulté et d’encourager (nourrir, donner les moyens) les dynamiques les plus vives. 

Dans l’évolution de la santé au Travail, on définit quatre âges que sont la réparation qui permet l’indemnisation des victimes, la protection qui interroge les prescriptions du travail, la prévention qui évalue les expositions aux dangers, et enfin la promotion de la santé au travail, qui considère le travail comme contributif de la santé, sans aller toutefois jusqu’au bonheur.  Il s’agira donc dans cette dernière étape d’organiser l’interrogation de ce qui peut être amélioré dans le travail, au plus près du terrain et en permanence. De ce progrès continu nait alors la réduction des empêchements et donc l’amélioration de la performance, mais aussi la réalisation pour une part au moins, des aspirations.

Pour reprendre une citation de Freud, également reprise dans le dernier ouvrage de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, le contraire du jeu n’est pas le sérieux, mais la réalité. Notre expérience de la QVT consacre cette idée. On ne concentre pas un collectif de travail par du virtuel, des babyfoots ou du team building, mais par sa réalité propre. Cela n’empêche pas de le faire de manière joyeuse. 

Nous sommes une équipe, moitié managers expérimentés, moitié professionnels du conseil, (consultants, psychologues du travail, médecins du travail), qui proposons un système de management des Risques PsychoSociaux (RPS) et de la Qualité de Vie au Travail (QVT). Nous accompagnons l’entreprise et proposons une solution digitale pour servir les principes de ce système de management. https://www.mobilisation-management.com

 

  

 

 

        

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