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Pour une meilleure qualité de vie au travail ...

Du Bore Out et de son traitement médiatique

Du Bore Out et de son traitement médiatique

Par Emmanuel Abord de Chatillon et Céline Desmarais
Emmanuel Abord de Chatillon (Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.) Professeur des Universités à l’IAE de L’université de Grenoble. Il est responsable du Master Management Stratégique des Ressources Humaines et dirige la chaire Management et Santé au Travail. Il coordonne avec Olivier Bachelard (EM Lyon / St Etienne) et Tarik Chakor (Université de Savoie), le GRT Santé et Travail de l’AGRH.

Céline Desmarais (celine.desmarais@heig-vd) est professeur ordinaire à la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du canton de Vaud. Elle dirige le MAS Human System Engineering, formation originale qui promeut une vision du management comme responsable. Ses travaux de recherche portent sur le rôle des managers, les spécificités du management public, mais aussi l’analyse des outils de gestion de la santé au travail. Elle collabore à la chaire Management et Santé au Travail.

Nous nous intéressons à la santé au travail (c’est même une partie de notre activité de recherche) et nous avons tous les deux été surpris par l’ensemble de ce qui a été dit sur le bore-out. L’ensemble des supports de presse ont repris avec gourmandise une idée simple : on parle depuis trop longtemps de la souffrance au travail, notamment à travers les concepts de stress et de burnout, mais le problème n’est pas là. En nous focalisant sur le burnout (cf. débat à l’Assemblée Nationale sur sa reconnaissance), les médias semblent vouloir faire passer l’idée qu’en focalisant notre attention sur l’épuisement professionnel, nous nous étions trompés de cible. le problème n’est pas un travail pénible, c’est une absence d’activité au travail, un ennui perpétuel, ce que certain nomme par comparaison au burnout, le bore-out qui correspondrait à un ennui tel que les salariés en deviennent malades.

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Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Améliorer la QVT par la bienveillance augmente la performance

Par Jean-Ange LALLICAN, conférencier, auteur de «l’art de déléguer et manager par la confiance» Dunod

Les entreprises sont-elles plus profitables si leurs salariés sont heureux ?

Un certain nombre d’articles issus de recherches scientifiques nous confirment que les entreprises dans lesquelles les salariés sont heureux, sont plus profitables tant au plan organisationnel (taux de turnover moins élevés, rentabilité et profitabilité ; Boxall, Guthrie, Paauwe, 2016) qu’au plan macroéconomique (Welsh et Kuhling, 2016)…

Alors pourquoi sommes-nous nous si fébriles dans notre réflexion structurelle sur le management des relations humaines ?  D’autant qu’il est accepté désormais que l’on puisse plus aisément appréhender la question du bien-être ou du bonheur professionnel  dans l’entreprise. Que de temps perdus à la tergiversation. Selon certains médias, on regarde ceci très souvent par le seul prisme de la convivialité (aménagement de l’environnement de travail, sport, yoga, ateliers de sophrologie…).Il serait bien également de l’envisager aussi par une analyse de l’activité, du sens du travail, des postures, des attitudes, des comportements. J’aurais l’occasion, avec Caroline Ruiler qui collabore avec moi à un nouvel ouvrage sur le sujet de la bienveillance au travail, de vous en détailler certains éléments, lors de sa sortie en  fin 2019. 

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Eloge du mal-être ?

Eloge du mal-être ?

Par Christophe VIGNON, Maître de conférences à l’IGR-IAE de Rennes, membre du CREM (Centre de Recherche en économie et management) UMR CNRS 6211, membre fondateur du groupe de recherche POTES (Psychanalyse Organisation Travail et Société) dans le cadre de l’AIMS (Association Internationale du Management Stratégique). Après avoir longtemps travaillé sur le Management des ressources humaines dans la grande distribution, mes travaux portent actuellement sur l’incarnation éthique des managers, la pédagogie du management et sur les apports de la psychanalyse pour comprendre les phénomènes organisationnels.

Ce titre est provocateur. Mon propos ne consiste pas à dire qu’il faut rendre les gens malheureux au travail. Il me semble toutefois illusoire de vouloir rendre les gens heureux à leur insu, 1984 nous guette. C’est le risque que nous courons en GRH à vouloir processer la quête du bien-être. Les personnes avec qui Agnès Vandevelde Rougale (2017) a travaillé, tant en Irlande qu’en France, semblaient souffrir davantage après être entrées dans le processus de gestion du harcèlement, que du seul fait d’avoir été harcelées. En ce sens, les normalisations langagières obèrent la possibilité de subjectivation par les membres des organisations, notamment lorsqu’ils sont en souffrance.

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La tech au service de l'inclusion

La tech au service de l'inclusion

par Alice POUILLEVET

Consultante chez Social Builder, Alice Pouillevet accompagne les entreprises et les organisations à se saisir des questions d’égalité femmes-hommes et d’inclusion. Issue du Programme IDEA - Innovation et Design Thinking - développé par l’emlyon business school et l’Ecole Centrale, elle propose une expertise au croisement de la mixité, du numérique, du design & de l’innovation. 

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportements nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ?

Les technologies et les transformations actuelles invitent les entreprises à développer une grande agilité pour relever les nouveaux défis. Si le développement de nouvelles compétences techniques est essentiel, le monde de la recherche académique et les expert.e.s de l’entreprise semblent valoriser de plus en plus fortement les  softkills.

Les organisations évoluent et il est aujourd’hui fondamental de parvenir à développer de hautes qualités de collaboration et de coopération entre toutes typologies de salariés (indépendamment de leurs métiers, parcours, compétences, expériences, personnalités, niveau de séniorité etc.) pour favoriser le bien vivre ensemble, la qualité de vie au travail et, bien sûr, l’innovation et la compétitivité.

Et si ces nouveaux enjeux comportementaux nés de la révolution numérique étaient justement adressés via les technologies ? Si le digital devenait l’allié  de l’inclusion et de la QVT ? 

L’inclusion de tou.te.s : des actions ciblées et des actions transverses

Dans un contexte mouvant qui fait la part belle aux réorganisations, se pose la question de la rétention des talents et celle de permettre à des collaborateur.rice.s aux compétences diverses et multiples de travailler ensemble au mieux de ce qu’elles et ils sont individuellement. Comment faire collaborer, au mieux, les SI et les RH ? Le product owner et le développeur ?  

La responsabilité sociale est intégrée dans la stratégie de plus en plus d’entreprises. Des actions et des réseaux naissent pour favoriser le développement professionnel et personnel de toutes et tous. Ces initiatives adressent habituellement les questions de genre, d’origine, de handicap, d’orientation sexuelle ou encore, de religion. Elles sont souvent envisagées en silos mais il nous paraît nécessaire d’aller au-delà de cette approche verticale pour en développer une transversale complémentaire.

S’il faut continuer de mettre en place des réseaux dédiés pour outiller les femmes (actions de rattrapage spécifiques), il faut également créer des initiatives autres, autour de thématiques plus englobantes et générales, comme la question de l’équilibre des temps de vie, pour ainsi adresser et embarquer l’ensemble des équipes. En somme, cibler impérativement certains groupes d’appartenance mais aussi développer des formats pour valoriser équilibre entre l’altérité de tous et la culture commune. 

Développer l’inclusion pour favoriser la qualité de vie au travail

L’entreprise inclusive répond ainsi à un impératif de justice sociale et de pragmatisme économique. Si l’inclusion est un facteur essentiel de bien être individuel, elle favorise aussi la performance du collaborateur et celle du collectif. La mise en place de démarches inclusion permet à des équipes hétérogènes de développer leurs solidarités et collaborations. 

En outre, la diversité des profils, des compétences ou des opinions est favorable au développement d’idées créatives et innovantes. Cette pluralité de regards est autant d’opportunités de mieux comprendre les besoins des clients et ainsi accroître l’avantage concurrentiel d’une entreprise. 

Il apparaît alors fondamental de sensibiliser tout le monde aux bénéfices de l’inclusion au travers de l’acquisition de connaissances et des compétences pour développer des relations bienveillantes, humaines, positives au travail. Il s’agit aussi de développer un communication inclusive, de favoriser une posture de leader.se à tous les échelons de l’organisation, de faciliter l’identification des biais au service de la neutralisation des stéréotypes ou encore, de mettre en œuvre des processus pour recruter, intégrer et faire évoluer tout un chacun.

Mais alors, comment procéder ?

Vers de nouveaux modes de formation : les vertus du bot d’apprentissage 

Pour relever ces nouveaux défis il faut développer de nouveaux formats et outils de formation. Alors que la Courbe d’Ebbinghaus démontre que 48h après l’acquisition de connaissances, 70% d’entre elles se sont envolées, il faut œuvrer pour une stratégie de consolidation mnésique. Quels outils pour former massivement et individuellement tout en combinant flexibilité, apprentissage dans la durée et mémorisation ?

S’appuyer sur un bot de microlearning qui forme à l’inclusion pour améliorer la qualité de vie au travail est une piste que l’on doit envisager. En effet, l’approche conversationnelle de cet outil digital permet une mise en situation facilitée et revisite l’expérience de la formation à travers des contextualisations pour passer de la posture à la pratique.  Véritable arbre de décision, le bot permet une personnalisation du contenu qui prend en compte le profil de la personne formée (direction, management de proximité…) et son niveau de connaissance évalué grâce à un système d’autodiagnostics récurrents. La diversité des formats (vidéos, articles, podcasts, … ) permet également de répondre aux préférences actuelles de consommation de contenu.

Enfin,ce microlearning découpé en courtes capsules permet de profiter des contenus à la carte et un ancrage des connaissances très fort via des relances récurrentes. 

Irriguer l’organisation de pratiques inclusives pour une plus grande qualité de vie au travail, nécessite un changement culturel fort dont la technologie nous semble être un des leviers pour y parvenir. 

Social Builder est une start-up sociale qui œuvre à construire et développer l’égalité femmes-hommes dans la sphère économique et spécifiquement dans le numérique.

  • En (ré)orientant, formant et accompagnant les femmes vers les métiers du numérique 
  • En accompagnant les entreprises à opérer un changement culturel fort - avec GREAT (Bot de microlearning à l’inclusion) et des actions de conseils novatrices

Plus d’infos sur : socialbuilder.org

 

  

 

 

      

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La QVT passe du quoi au comment

Wilfrid Vacher a travaillé plus de 20 ans dans diverses industries, principalement dans des fonctions managériales, à tous les niveaux. S’est spécialisé dans le management des risques psychosociaux et a développé et expérimenté un système de management de la Qualité de Vie au Travail. Fondateur de Mobilisation Management

L’importance de considérer ses ressources humaines au sein de l’entreprise est de plus en plus grande ; et pour cause. Elles sont la plus grande richesse de l’entreprise, sources d’innovation, de créativité et tout simplement de valeur ajoutée.  Après un engouement massif pour les baby-foot, les chief happiness officers et autres attentions à la périphérie du travail, comme les services de conciergerie et les « pause sophro » entre midi et deux, il y a consensus pour définir les leviers de la QVT à partir de ce que constitue réellement le travail des femmes et des hommes. L’Anact (Agence National pour l’Amélioration des Conditions de Travail) définissait la perception de la QVT selon trois piliers : le contenu du travail, les conditions d’emploi et la capacité d’expression et d’action des salariés. Un autre prisme qui ne dément pas le premier est celui de la psychodynamique du travail, qui considère l’écart entre le travail prescrit (tel qu’il est imaginé) et le travail réel (tel qu’il est vécu). Partant de ce constat, la « consultation » des salariés s’est démultipliée. De l’enquête de satisfaction annuelle, à une barométrie sociale digitale omniprésente, on interroge de plus en plus les salariés sur leurs perceptions du travail. Mais cela permet-il réellement un passage à l’action ?

Pas vraiment. D’abord parce que la perception collectée reste très subjective, et à deux titres.  Il y a bien sûr la subjectivité du salarié qui exprime sa perception au moment où on la lui demande. Il y a également la subjectivité du référentiel sur lequel on s’appuie pour collecter les avis. Ensuite parce que cette consultation renforce le focus sur le symptôme (comment je vais) et non sur la cause. Enfin, parce que les enquêtes de satisfaction donnent lieu à des plans d’action ponctuels, souvent macro et qui sont assez vite effacés par l’urgence d’après. 

La tentation est alors grande de faire porter toute la responsabilité sur la qualité du management, d’où l’inévitable action de coaching des managers, dans les plans d’action QVT. Là encore, cela n’est pas inutile, et il est incontestable que le management est le vecteur de l’action QVT. Mais est-ce pour autant l’Alpha et l’Omega de la solution ? Le management n’est-il pas non plus, pour une part au moins, le fruit de l’organisation et de la culture d’entreprise ? D’ailleurs dans les accompagnements que nous réalisons, nous observons souvent cette étape où le management prend conscience de la charge qui pèse sur lui, suivie des mécanismes de défense qui s’opèrent : du refus de s’investir à cause de la charge de travail, comme si des équipes motivées et productives n’étaient pas aussi une réponse à la charge ; du refus de s’investir par peur d’ouvrir la boite de pandore, aux doléances des équipes ; de l’argument cependant légitime qu’un manager est aussi un salarié, et de comprendre qu’il s’occupera de sa propre QVT ; jusqu’à l’application des managements « libérés » avec une pointe de manipulation, où sous couvert d’autonomie totale, et donc sans soutien, on renvoie aux équipes toute la responsabilité de l’atteinte des objectifs qui n’auront souvent pas été discutés.

Pour mettre en place, un système de management de la QVT efficace, nous préconisons à une entreprise de s’appuyer sur cinq principes simples :

  1. Un langage commun simple et pratique,
  2. La mise en place d’un canal de remontée et d’écoute professionnelle entre salariés et managers,
  3. L’administration d’un plan d’action formel,
  4. La mise en œuvre d’un rituel d’analyse intégrant toutes les parties prenantes (comité),
  5. La mesure de l’efficacité de la démarche.

(1) le premier principe définit un langage commun pour qualifier les natures d’empêchement et de satisfaction au travail : les facteurs de Gollac, mais appliqués au terrain. 

(2) La démarche est également de non pas d’interroger le salarié sur ses perceptions, mais sur ses empêchements réels, au moment où ils se produisent. Nous n’avons malheureusement rien inventé ; c’est l’esprit du Lean originel où l’on rend au salarié la légitimité d’arrêter la ligne de production pour identifier et traiter les mudas (pertes de qualité, de temps, etc..). 

(3) Cette approche permet également de « formater » l’écoute professionnelle du manager, qui permettra de revenir aux causes liées au travail et de co-construire avec le salarié, les actions à mettre en œuvre. Les postures deviennent dès lors une posture d’acteur et le lien entre QVT et performance devient évident. 

(4) Enfin la digitalisation de ces principes, permet une véritable analyse préventive et objective de la QVT. Plutôt que des indicateurs issus du bilan extra-financier (accidents, maladies professionnelles, turn-over, etc..) qui sont malheureusement curatifs, on mesurera bien en amont la capacité réelle des équipes à se saisir de l’opportunité qui leur est donnée, d’agir sur leur travail, et le soutien du management dans cette action. Grâce au langage commun, on mesurera également les facteurs principaux qui sont réellement interrogés et travaillés. Cette lecture fine, objective et préventive permet alors, de soutenir les collectifs les plus en difficulté et d’encourager (nourrir, donner les moyens) les dynamiques les plus vives. 

Dans l’évolution de la santé au Travail, on définit quatre âges que sont la réparation qui permet l’indemnisation des victimes, la protection qui interroge les prescriptions du travail, la prévention qui évalue les expositions aux dangers, et enfin la promotion de la santé au travail, qui considère le travail comme contributif de la santé, sans aller toutefois jusqu’au bonheur.  Il s’agira donc dans cette dernière étape d’organiser l’interrogation de ce qui peut être amélioré dans le travail, au plus près du terrain et en permanence. De ce progrès continu nait alors la réduction des empêchements et donc l’amélioration de la performance, mais aussi la réalisation pour une part au moins, des aspirations.

Pour reprendre une citation de Freud, également reprise dans le dernier ouvrage de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, le contraire du jeu n’est pas le sérieux, mais la réalité. Notre expérience de la QVT consacre cette idée. On ne concentre pas un collectif de travail par du virtuel, des babyfoots ou du team building, mais par sa réalité propre. Cela n’empêche pas de le faire de manière joyeuse. 

Nous sommes une équipe, moitié managers expérimentés, moitié professionnels du conseil, (consultants, psychologues du travail, médecins du travail), qui proposons un système de management des Risques PsychoSociaux (RPS) et de la Qualité de Vie au Travail (QVT). Nous accompagnons l’entreprise et proposons une solution digitale pour servir les principes de ce système de management. https://www.mobilisation-management.com

 

  

 

 

      

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