Une double formation, Gestion Dauphine et Philosophie, en ne pouvant ne me satisfaire ni que de l’une ni que de l’autre. Un fort intérêt pour l’entreprise et ses enjeux, mais voulant garder en permanence le lien avec le « sens ». J’ai commencé par faire des missions dans des environnements culturels à l’Unesco ou au Centre Pompidou où je me suis occupée de comprendre les problématiques d’égalité des chances vis-à-vis de la culture et proposer des actions pour permettre aussi bien aux populations handicapées (accessibilité) qu’aux classes économiquement défavorisées (en particulier les jeunes) d’être attirées par ce lieu.
Et si la RSE devenait [aussi] la responsabilité sociale de l’employé.e ?
Par Jérôme Delorme, ancien Chargé d’étude RSE et ancien Auditeur interne, Cofondateur de Mobeetip
On s’échine souvent sur le fait de savoir si l’acronyme RSE signifie Responsabilité « Sociale » ou « Sociétale » de l’Entreprise. Mais on se pose rarement la question si cela peut désigner aussi la Responsabilité Sociétale de l’Employé.e ? Bien sûr, elle est moindre que celle de l’entreprise, mais est-elle nulle pour autant ?
Malgré l’importance des enjeux sociaux et environnementaux, la RSE reste encore peu ou pas incarnée dans beaucoup d’entreprises, du plus haut au plus bas niveau. Alors que l’ensemble des individus est concerné et que chacun peut agir, comment améliorer la situation, compte tenu des ressources que nous mobilisons au quotidien ?
Des communautés d’intrapreneurs à la base du changement
Loin de dédouaner les entreprises d’agir à leur propre niveau, de plus en plus de collaborateurs souhaitent agir dans leur quotidien, entre collègues. Dans un certain nombre d’entreprises, on assiste à l’émergence de réseaux d’acteurs internes, qui souhaitent mener des actions pour réduire l’impact de l’activité économique sur les territoires. Ces coordinations plus ou moins informelles sont parfois spontanées, parfois encourageés par l’entreprise.
Habilement, certaines entreprises utilisent cette énergie pour incarner leur stratégie de marque en général, et de marque employeur en particulier. C’est par exemple le cas du Groupe BNP Paribas, qui a développé le programme Intrapreneur4Good. Cette initiative permet de travailler sur le « sens » et « l’impact positif » en lien notamment avec le mouvement Tech4Good qui émerge partout dans le monde. Mais ce programme permet aussi de travailler sur l’initiative, voire sur la prise de risque, car c’est l’une des clés de l’innovation, notamment dans les grandes organisations traditionnelles.
De plus en plus de personnes ont conscience des moyens qui sont mis à leur disposition par l’entreprise pour pouvoir effectuer leur travail : un bureau, à chauffer ou à climatiser, de l’énergie, du matériel électronique, des espaces de stockages de données, des déplacements, parfois un service de restauration, etc. Ce sont ces ressources qui ont un impact sur notre environnement. Cette problématique s’applique avant tout au cas typique du salarié-cadre d’un grand groupe, mais pas uniquement. Elle intéresse de fait tout ceux qui se définissent comme des « collabor’acteurs ».
La difficulté de réduire ensemble, et les frais généraux, et l’impact environnemental
Ces ressources représentent un coût substantiel pour l’entreprise et un impact non moins substantiel pour la planète. Les simples déplacements de collaborateurs représentent en moyenne plus de 1% du chiffre d’affaires d’une entreprise d’après l’AFTM1, et souvent beaucoup plus, dans son Bilan Carbone®. Lorsque l’entreprise parvient à mettre en œuvre un plan d’optimisation sur ces ressources avec ses collaborateurs, que ce soit pour des motivations environnementales ou économiques, elle peut réaliser des gains très importants, tout en donnant du sens, en produisant de l’impact qui sera tout autant sinon plus valorisables, dans la mesure où cela se fait en bonne intelligence.
Le dialogue social à la française est ainsi fait que c’est rarement par ce canal que passe la mise en place effective d’une politique et de pratiques RSE audacieuses. L’étape du Comité Social et Economique représente le plus souvent une étape obligatoire, en fin de parcours, lorsqu’il s’agit d’entériner un plan d’optimisation des ressources, ce que les membres du dudit Comité ne manquent pas de remarquer en séance.
Que ce soit au niveau des Instances Représentatives du Personnel, au niveau de nouvelles coordinations plus souples ou encore au niveau individuel, les écogestes sont un enjeu pour l’environnement mais aussi pour le compte de résultat. Alors comment aller plus loin ?
L’explosion des données, une opportunité pour des actions collectives renouvelées
En 2011, dans un article2 publié dans la Harvard Business Review, Michael Porter soulignait pourtant l’intérêt qu’il pouvait y avoir pour la compétitivité – et les résultats financiers - d’une entreprise à cultiver le lien avec ses parties prenantes. Depuis cette date, c’est surtout la digitalisation du monde que l’on peut retenir. En 2018, 90% des données dans le monde ont été créées l’année précédente mais seulement 1% de ces données sont réellement utilisées selon Daniel Newman3.
L’explosion des données est un problème puisque leur stockage implique des serveurs régulièrement alimentés en énergie produite à partir de centrales à charbon. Ce foisonnement de données peut également permettre de mieux partager l’information telle qu’elle se diffuse actuellement au sein des entreprises. En diffusant l’information, on conscientise et parfois, on favorise le passage à l’action.
Ce partage d’information permet de s’accorder sur des objectifs de manière plus souple, plus efficace ainsi que sur le fait qu’ils soient atteints ou non, et dans quelle proportion et à quelle fréquence. Il est possible de demander aux collaborateurs de faire des économies, ayant des effets positifs sur l’impact environnemental, dans la mesure où ils en perçoivent une part concrète et juste de leurs efforts.
Par exemple, favoriser le train au détriment de l’avion, le vélo au détriment de la voiture pour ses déplacements domiciles-travail, pratiquer l’écoconduite avec le parc de véhicule présentent des doubles bénéfices évidents et des montants substantiels.
Le partage de gains via l’analyse de données permet de créer une incitation douce, un « nudge », au niveau individuel et/ou collectif en expliquant que personne ne peut forcer tout le monde à réduire. Il est possible de mesurer ces efforts et de récompenser ces réussites sur le principe du partage de gain, via le mécanisme que constitue l’intéressement, mais pas seulement. Des alternatives existent comme le fait de reverser une partie des gains à des projets internes, ou citoyens, choisis par les collaborateurs. Chacun peut devenir acteur et être rétribué pour cela.
Sur le créneau des économies pures, la startup californienne TripActions a levé 480 millions de dollars depuis sa création, sur le concept du partage de gains4. Cette entreprise est désormais valorisée 4 milliards de dollars.
Le partage de gains entre l’entreprise et ses collaborateurs constitue un nouveau partage de la valeur au sein de l’entreprise. Cette méthode, qui permet de mettre chacun en capacité, saura-elle bénéficier à la dimension environnementale en plus de la dimension financière ?
