Former ou Déformer ?

46e colloque de la Formation Continue à l'Université

46e colloque de la Formation Continue à l'Université

La loi sur la liberté de choisir son avenir professionnel est promulguée depuis septembre 2018, les principaux décrets d’application sont entrés en vigueur et comme tous les acteurs du champ de la Formation Professionnelle, les universités sont confrontées à une obligation de bouleversements d’ampleur. Saisir les opportunités de la loi, profiter de la liberté d’agir pour positionner nos universités sur les différents marchés de la formation professionnelle est un enjeu stratégique majeur. Le 46e colloque du réseau FCU, réuni à Nice, a été l’occasion de débattre et d’échanger sur la notion de performance de la formation professionnelle.

Retour sur quelques temps forts

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La loi avenir professionnel ...

La loi avenir professionnel ...

Sophie PELICIER-LOEVENBRUCK, avocat associé, cabinet FROMONT BRIENS

La réforme de la formation professionnelle issue de la loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » met en exergue qu’en réalité l’obligation de formation qui incombe à toute entreprise employant des salariés sur le territoire français a un double objet. 

L’obligation de tout employeur de contribuer au financement de la formation professionnelle de tous les actifs au travers de la nouvelle contribution au financement de la formation professionnelle et de l’apprentissage (CUFPA)

1er objet : il s’agit d’une obligation financière qui se traduit par le versement en pratique de deux contributions respectivement dédiées à la formation dite continue d’une part et à l’apprentissage d’autre part (à raison de : 0,55 % et 1% de la masse salariale brute pour les entreprises de moins et de 11 salariés et plus pour la première et de 0,68% de la MSB pour la seconde). 

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Audencia réinvente l'expérience d'apprentissage en formation continue

Audencia réinvente l'expérience d'apprentissage en formation continue

Répondre efficacement aux évolutions du marché et à la demande croissante des apprenants est un axe fort pour Audencia. L’école mise sur son expertise reconnue pour mettre en place des formations toujours plus innovantes et pertinentes. Le point avec Makram Chemangui, Directeur de la formation continue et Directeur Général Adjoint d’Audencia

Parlez-nous de votre offre de formation, et notamment de formation continue.

Audencia est une école de management qui dispose d’une triple accréditation internationale. Nous proposons à la fois une offre de formation initiale à travers des programmes nationaux et internationaux, ainsi que de la formation continue dédiée aux professionnels à la recherche d’un nouvel élan pour leur activité. L’école accueille plus de 3 000 participants en formation continue par an dans 6 campus, dont 3 en France et 3 à l’international (deux en Chine et un en Algérie).

Nous proposons une offre importante de formations professionnelles dédiées à l’ensemble des niveaux décisionnels de l’entreprise. Nous formons à la fois des administrateurs, des dirigeants, des managers et des salariés intéressés par des modules de management.

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Nos diplômés sont nos meilleurs ambassadeurs

Nos diplômés sont nos meilleurs ambassadeurs

Entretien avec Thomas Froehlicher, Doyen et Directeur Général de l’École Rennes Business School. Il nous présente son école, son positionnement et ses axes de différenciationsur un marché très concurrentiel.

Avec la globalisation du marché de l’Executive Education, quels sont vos axes de développement et vos enjeux  ?

Aujourd’hui, les politiques de recrutement dans les entreprises en France et à l’étranger sont de plus en plus tournées vers la recherche de talents qui ont une certaine ouverture sur l’internationale, une dimension multiculturelle, une capacité à travailler en mode collaboratif, un savoir-faire et un savoir-être (soft skills) … Cette multiculturalité se retrouve au sein de l’école aussi bien au niveau du corps professoral (90% de nos professeurs sont étrangers) et de nos étudiants. Et cela se retrouve aussi dans notre réseau d’Alumni composé de plus de 20 000, dont certains repartent vers leur pays d’origine à la fin de leurs études. 

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Un réseau d’apprentissage entre pairs...

UpTogether est une startup RH Nantaise, sa mission est d’améliorer le bien-être des managers, rien que ça ! Comment ? En proposant un réseau d’un nouveau genre où les managers s’entraident et se conseillent à travers des rituels d’intelligence collective 100% on-line. Depuis 12 mois, notre équipe teste, mesure, ajuste, interroge ses utilisateurs. Je partage avec le MagRH les enseignements de cette année extrêmement riche dans un contexte de questionnement des nouvelles générations sur l’utilité et le rôle des managers.

UpTogether, un réseau apprenant d’un nouveau genre

Lancé en février 2019, UpTogether est le réseau d’entraide et de partage entre managers. Co-construit avec 10 entreprises nantaises et 30 managers, notre réseau compte aujourd’hui une trentaine d’entreprises clientes (grands groupes, ETI, PME et startups) qui nous ont intégré à leur parcours de formation.

Avant de vous partager les premiers enseignements de ce nouveau dispositif, qui sommes- nous ?

Concrètement UpTogether est un réseau de managers intermédiaires (appelés aussi managers opérationnels ou de proximité) qui ont entre 2 et 10 ans d’expérience. Pas de top managers chez UpTogether pour le moment. Les managers UpTogether sont issus de tous les secteurs, de tous les métiers et travaillent dans toute la France.

Ces managers sont repartis en petits groupes de 6 à 8 personnes, selon leur besoin et leur maturité. Ces groupes se réunissent régulièrement en visioconférence autour d’un animateur UpTogether pour faire des ateliers d’intelligence collective en ligne. Les animateurs suivent une méthode d’animation que notre équipe a conçue en s’inspirant fortement du codéveloppement.

Iconographie visuel visio [Légende : Un atelier d’intelligence collective UpTogether]

En parallèle, nous réunissons 2 fois par mois tous les managers du réseau dans des Masterclass où interviennent des " mentors " et des experts. Ici, tout le monde peut poser des questions à ces intervenants via son tchat et l’ambiance est au partage d’expérience et à la collecte d’outils concrets éprouvés par le terrain.

Après quelques mois d’activité, les résultats sont là : 95% des manageurs du réseau souhaitent poursuivre UpTogether et le recommandent fortement à leurs collègues ! Pourquoi cet engouement pour notre solution, nous vous partageons notre analyse en toute transparence et les 7 enseignements que nous en avons tirés.

Un réseau réservé aux managers intermédiaires.

Partager avec des personnes qui comprennent notre métier et qui posent un regard bienveillant sur nos problèmes est clé pour améliorer ses pratiques. Toutes les personnes qui sont dans de bons réseaux le savent. Ces échanges permettent de prendre du recul et par effet miroir d’améliorer ses pratiques.

Qu’en est-il des managers intermédiaires ? Quels sont leurs réseaux ? Mis à part quelques initiatives locales, il n’en existe pas. Comprimés entre leurs tâches opérationnelles et la gestion de leur équipe, cette famille de manager ne prend par le temps de " sortir " de l’entreprise et de prendre du recul sur ses pratiques.

Conclusion : des managers qui ne gèrent que les urgences managériales et qui repoussent la résolution des problèmes de fond. La valeur créée n’est pas maximisée pour l’entreprise et ces managers développent un sentiment d’inefficacité.

1 Enseignement : Pour être performant, un manager, même opérationnel, doit régulièrement sortir de l’entreprise pour prendre du recul.

Témoignage de Vickie Pajon Delemazure, Manager du département entreprise à la Banque de France

Une méthode d’apprentissage basée sur la réciprocité et l’intelligence collective

Un problème managérial est rarement résolu par une réponse binaire, rien n’est blanc ou noir quand on gère de l’humain. Un problème de management doit être traité et analysé à la lumière d’un contexte interne et externe, des personnalités et des histoires des protagonistes. C’est pour cette raison que les rituels d’intelligence collective - particulièrement le codéveloppement - sont pertinents pour les résoudre. Le fait d’explorer son sujet avec des managers externes à la situation permet de le voir sous un nouvel angle et de se (re)mettre en mouvement. Des outils et des techniques éprouvées sont par ailleurs partagés par les participants. Le manager devant gérer le problème construit un plan d’action activable et l’ensemble des participants repart riche d’enseignements et avec un sentiment d’utilité et de légitimité fort.

2 Enseignement : Le codéveloppement est particulièrement pertinent pour les dispositifs d’apprentissage du management de type social learning.

Témoignage d’Harrich Sandirassegarane, Lead Developper chez Lucca et membre du réseau UpTogether

L’importance de la liberté de parole

" UpTogether me fait du bien car je peux parler ", voilà ce que nous disent les managers du réseau après leurs premiers ateliers. Nous avons en effet constaté de façon très importante la difficulté pour les managers de partager leur problème en interne. Que ce soit auprès de leur hiérarchie, des RH ou de leurs homologues (quand ils en ont), nous avons ressenti beaucoup de gêne à ce qu’ils partagent leurs problèmes. Peur que cela soit pris comme un aveu de faiblesse pour les uns, sentiment profond d’imposture pour les autres ou encore peur de déranger pour les derniers…nombreuses sont les raisons de ne pas communiquer. Le fait de pouvoir partager librement avec des managers d’autres entreprises qui ne vous jugeront pas fait beaucoup de bien à nos utilisateurs. Se rendre compte que nos problèmes sont aussi ceux des autres rassurent et les managers se sentent alors en capacité de les résoudre, soutenus par le collectif. 

3 Enseignement : les managers ont besoin de pouvoir parler en toute liberté de leur problème.

Haro sur le temps caché des formations traditionnelles

La totalité des ateliers d’intelligence collective et des Masterclass UpTogether se déroule en visioconférence. Au-delà du fait que ce nouvel usage permet de brasser des managers disséminés aux quatre coins du territoire, les échanges en visioconférence sont des serial-killers du temps (et des coûts) cachés. Pas de train ou de transport en commun à prendre, pas de journée à poser pour assister à sa formation, pas de to do list à rallonge au retour de formation après 3 jours d’absence… ce gain de temps est précieux pour ces nouveaux managers qui recherchent un retour sur investissement à toutes leurs actions.

Pour eux, c’est bien la formation qui doit s’adapter à leur agenda et non pas l’inverse.

4 Enseignement : les nouveaux managers sont de plus en plus réfractaires aux formations traditionnelles à cause de leur manque de rentabilité (temps / enseignements concrets)

Attention à l’asynchronicité des formations classiques en management !

Autre critique forte des managers sur les formations classiques : le décalage entre le moment de l’identification du problème à traiter et la formation reçue pour y répondre. Imaginons un manager dont l’entreprise change d’organisation et qui voit son équipe se vider à la suite de plusieurs départs successifs de l’entreprise.

Il a besoin de réponses rapides, d’outils concrets et de techniques actionnables pour gérer la situation. Des formations en " management dans la transition " ou en " communication interne " existent mais quel intérêt de les suivre après l’évènement passé ?

Il a besoin de monter rapidement en compétence sur ces sujets et c’est ce qu’il peut faire en partageant avec ses pairs et des experts du réseau, en toute autonomie.

5 Enseignement : Les managers recherchent des formations qui donnent des réponses rapides et concrètes à leur problème.

Même les managers opérationnels sont en quête de sens.

Convaincus que pour faire avancer une société, il faut faire avancer le monde du travail, nous proposons aux managers du réseau de participer à un vrai mouvement de fond : une action collective où le management est source de valeur pour l’individu mais aussi pour le collectif, que ce soit au niveau de son groupe de pairs, de son entreprise et plus largement de la Société. C’est avec ces valeurs de bienveillance et de solidarité que nous avons conçu l’expérience que vivent nos clients. Ils le ressentent et ils font corps avec cette communauté de femmes et d’hommes qui œuvre à la conduite et à l’épanouissement de leurs équipes. Ils sont fiers et heureux, ne se sentent plus seuls dans cette quête de sens et cette appartenance à un collectif engagé les conforte dans leur posture.

6 Enseignement : Il est pertinent de fédérer les managers opérationnels autour de valeurs sociétales qui dépassent leurs champs d’activité.

Se sentir manager toute l’année

La majorité des membres de notre réseau nous ont confié lâcher petit à petit leurs rituels managériaux pour se consacrer à la création de valeur rapide en réalisant des tâches opérationnelles. Prioritaire au moment d’un changement de poste, des entretiens annuels ou à la suite d’un séminaire, le temps dédié au management est réduit à peau de chagrin quand le bilan est dressé à la fin de l’année. Le retour à la zone de confort dans des périodes de charge est un classique auquel les managers opérationnels ne dérogent pas. Il est donc fondamental d’instaurer des rituels et des dispositifs qui permettent aux collaborateurs d’ancrer leur posture managériale dans le temps, pas quelques jours dans l’année au détour d’une formation ou d’un séminaire. Chez UpTogether, les managers suivent a minima un atelier d’intelligence collective par mois et ils reçoivent toutes les semaines du contenu en lien avec leur problématique sous forme d’infographie, de vidéo ou de podcast.

7 Enseignement : Instaurez des dispositifs qui rappellent régulièrement aux managers intermédiaires qu’ils sont managers toute l’année. 

exemple de podcast que reçoivent les managers pour résoudre leur problématique.

 

exemple d’infographie que reçoivent les managers pour résoudre leur problématique Ici

Grégoire Even

Grégoire Even est le co-fondateur d’UpTogether. https://uptogether.com/

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Mots-clés: FORMATiON, APPRENTISSAGE, COLLABORATIF

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