Mary Vigier est enseignante-chercheuse en Management, ESC Clermont ; responsable de la filière International Business du programme Bachelor ; secrétaire général de l’association scientifique Groupe d’études en Management et Langage ; membre de l’Academy o
La qualité de vie au travail est aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises qui cherchent à allier performance et bien être dans l’entreprise en améliorant très concrètement les façons de travailler.
Pour s’engager de manière pérenne et efficace dans cette démarche, il est primordial de bien considérer les leviers impactant directement sur la qualité de vie au travail, répertoriées au nombre de 6 par l’ANACT* (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) :
- Les relations sociales et professionnelles : reconnaissance du travail, respect, écoute, considération des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social, et participation
- La conciliation entre vie au travail et vie hors travail : rythme et horaires de travail, vie familiale, accès aux loisirs, transports
- La réalisation et développement professionnel : rémunération, formation, validation des acquis, développement des compétences, sécurité des parcours professionnels
- L’environnement physique du travail : sécurité, bruit, chaleur, éclairage, propreté, cadre spatial
- L’organisation du travail : qualité de la prescription du travail, capacité d’appui de l’organisation dans la résolution des dysfonctionnements, démarches de progrès organisationnel, charge de travail
- Le contenu de travail : autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité
Considérées ces dimensions, il est essentiel de les mettre en perspective avec les évolutions socio-économiques actuelles tant leur impact sur la qualité de vie et la performance est important.
Un contexte économique qui bouleverse la nature des relations professionnelles !
Aujourd’hui, les tâches intellectuelles et relationnelles sont au premier plan des activités dans les entreprises. Pour chaque salarié, cela nécessite une grande maitrise des relations inter-personnelles au risque de générer incompréhension, conflits au sein des équipes.
Par ailleurs, le développement du numérique, des nouveaux modes de communication et de l’intelligence artificielle, impliquent de faire preuve d’agilité et de s’appuyer de plus en plus sur ses compétences comportementales ou « soft skills » pour créer des relations interpersonnelles à plus forte valeur ajoutée, en capitalisant ainsi sur la combinaison des talents. En parallèle, l’environnement hyper concurrentiel, les rachats, génèrent incertitude, et stress chez les salariés. Ceux-ci doivent faire face au changement de manière fréquente en développant de nouveaux modes de communication et d’organisation interne.
Quant aux dirigeants, ils sont quasi-unanimes : l’obstacle majeur à la performance de leur organisation est le manque de coopération : « Nous avons besoin de plus de transversalité », « Nous devons décloisonner ».
Développer une relation singulière et de confiance avec chaque salarié.
Dans une société où la valeur travail est en baisse, où la qualité de vie devient une des préoccupations essentielles, ou chacun est en recherche permanente d’équilibre « pro/perso », émergent de nouvelles attentes très fortes de la part des salariés vis-à-vis de l’entreprise.
La génération Z attend de la part du management de faire preuve de leadership inspirant ; de confiance et d’exemplarité par la congruence de ses paroles et ses actes.
Dans ce contexte, il devient, primordial pour l’entre-prise, d’accompagner les salariés pour faire face, aux fortes exigences émotionnelles en développant leurs compétences comportementales et, en parallèle, de reconsidérer les méthodes de management en y incluant une dimension plus participative, humaine basée sur la confiance.
La coopération positive, une compétence clé pour renforcer les liens en entreprise et favoriser la performance !
Dans ce contexte professionnel complexe où les salariés doivent faire face à des changements permanents et s’adapter sans cesse, la coopération positive, s’impose comme un levier clé de performance et de meilleure qualité de vie au travail.
La coopération facilite la capacité d’adaptation, la coordination rapide, la volonté de trouver des solutions et mener à bien des actions communes. Comment ? En créant les conditions pour construire de meilleures relations entre collaborateurs et en valorisant positivement le sens commun. L’intelligence collective est alors activée !
Elle semble donc apporter une vraie réponse aux attentes des salariés pour qui, la perception de la qualité de vie
au travail, résulte « des conditions dans lesquelles ils exercent leur travail et leur capacité à s’ex-primer et à agir sur le contenu de celui-ci* » Pour impulser la coopération, il est nécessaire dans un premier temps pour chacun de bien prendre conscience de sa logique relationnelle pour s’ouvrir à l’autre car la coopération est loin d’être naturelle ! En effet une équipe a plutôt tendance à fonctionner en clan et une personne à suivre sa logique personnelle et ne pas envisager les bénéfices que pourraient lui apporter la collaboration sur le long terme.
Il est donc indispensable de respecter ce prérequis, sans quoi il est impossible de construire une logique de coopération.
Pour créer les conditions de la coopération, le manager devra donc instaurer un cadre sécurisant et de confiance pour les équipes et faire preuve de leadership inspirant. Un des moyen est d’incarner et de communiquer sur les valeurs, le « pour quoi » -« why** »- de l’entreprise pour engager positivement et collectivement les salariés.
Quelles pistes envisager pour allier qualité de vie au travail et performance ?
Insuffler la coopération positive au sein des organisations est le point de départ. C’est une démarche gagnant/gagnant pour redonner de la valeur au travail en équipe, un sens commun, retrouver la créativité, l’engagement, l’initiative, la motivation et susciter l’envie de devenir acteur et partie prenante du projet d’entreprise sur le long terme.
Pour inscrire, la performance et la qualité de vie au travail de manière pérenne au sein de l’organisation, il est indispensable de porter cette démarche comme un véritable projet d’entreprise, en mettant en œuvre une politique d’accompagnement globale et durable des compétences.
Le deuxième pas est peut-être de transformer l’entre-prise en organisation apprenante pour un « collaboratif augmenté » et s’emparer des enjeux RSE* comme nouveaux leviers différenciants et créateurs de valeur pour les salariés, d’aujourd’hui et de demain !