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Former ou Déformer ?

L'IA au service de l'éducation ...

L'IA au service de l'éducation ...

L’émergence de l’Intelligence Artificielle modifie profondément les compétences exigées par les entreprises. Les business school doivent adapter le contenu des enseignements et la manière même d’enseigner. Eclairage avec Renaud Champion, Directeur des Nouvelles Intelligences et de l’Institut AIM (Artificial Intelligence in Management) emlyon business school.

L’IA au service des nouveaux besoins des individus
et des entreprises

Réinventer l’éducation par l’Intelligence Artificielle (IA) n’est pas une idée neuve : sans remonter très loin, un blog américain spécialisé sur l’enseignement supérieur listait déjà en 2012 les 10 révolutions éducatives induites par l’IA. Sauf que la personnalisation de l’enseignement et l’automatisation de la notation étaient encore de l’ordre de la prospective.

Il est temps de penser au présent, alors que le machine learning, l’analyse de données ou les assistants virtuels font leur apparition concrète dans les processus pédagogiques. Aux Etats-Unis, le professeur Ashok Goel a développé un assistant virtuel capable de répondre aux questions des étudiants. Son nom : Jill Watson (élémentaire, ou presque !). emlyon business school développe de son côté, dans le cadre d’un partenariat mondial signé avec IBM en janvier 2018, un assistant d’employabilité, fondé sur le Big Data : un futur « GPS des compétences », une plateforme pour anticiper les tendances en matière d’emplois et proposer de nouveaux modèles de formations et d’accompagnements.

On pourrait multiplier les exemples. Ce qui est sûr, c’est que l’IA a déjà trois conséquences : elle modifie à moyen terme les compétences exigées par les entreprises. Elle modifie le contenu des enseignements. Elle bouleverse de plus en plus la manière même d’enseigner. 

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Neurosciences et sciences de l’éducation au service de l’innovation en formation des adultes

Neurosciences et sciences de l’éducation au service de l’innovation en formation des adultes

Neurosciences et sciences de l’éducation au service de l’innovation en formation des adultes, le cas de l’IFCAM, Université du Groupe Crédit Agricole. 

Apprendre ! Les talents du cerveau, le défi des machines de Stanislas Dehaene ; Apprendre au XXIe siècle de François Taddei; La Riposte, Ecole alternative, Neurosciences, Bonne vielles méthodes, Pour en finir avec le miroir aux alouettes de Philippe Meirieu, trois sorties littéraires de la rentrée qui montrent que pédagogie et neurosciences sont aujourd’hui au cœur des débats sur l’apprentissage et l’éducation.  

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La loi avenir professionnel ...

La loi avenir professionnel ...

Sophie PELICIER-LOEVENBRUCK, avocat associé, cabinet FROMONT BRIENS

La réforme de la formation professionnelle issue de la loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » met en exergue qu’en réalité l’obligation de formation qui incombe à toute entreprise employant des salariés sur le territoire français a un double objet. 

L’obligation de tout employeur de contribuer au financement de la formation professionnelle de tous les actifs au travers de la nouvelle contribution au financement de la formation professionnelle et de l’apprentissage (CUFPA)

1er objet : il s’agit d’une obligation financière qui se traduit par le versement en pratique de deux contributions respectivement dédiées à la formation dite continue d’une part et à l’apprentissage d’autre part (à raison de : 0,55 % et 1% de la masse salariale brute pour les entreprises de moins et de 11 salariés et plus pour la première et de 0,68% de la MSB pour la seconde). 

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Le Digital Learning : révolution ou exhumation pédagogique ?

Le Digital Learning : révolution ou exhumation pédagogique ?

 

Beaucoup présentent aujourd’hui le Digital Learning et plus largement les EdTech comme des domaines porteurs d’innovations voire d’une révolution à la fois technique et pédagogique. Outre le fait que le terme « innovation » soit désormais éculé, tant chacun est tenté d’en faire un usage immodéré voire inapproprié le vidant de son sens premier, il ne semble pas, dans les faits, qu’une révolution soit en cours.

En effet, des plateformes permettant de concevoir et de diffuser des dispositifs de formation en ligne (FOAD) ou des applications dédiées à des apprentissages ciblés existent depuis plus de quinze ans. Les plus récentes d’entre elles, certes dotées de nouvelles fonctionnalités intéressantes (notamment audiovisuelles), proposent toutefois des dispositifs généralement instructionnistes centrés sur un ou quelques « sachants » s’adressant à des « apprenants » passifs. De ce point de vue, et cela quelle que soit la pertinence de l’outil technique, on se contente souvent de reproduire ce qui se passe dans une classe, un amphithéâtre ou une salle de formation mais en changeant d’échelle : de quelques dizaines voire centaines d’apprenants on passe à plusieurs dizaine de milliers sans que le risque de la « solitude du e-learner » soit toutefois réellement considéré.

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Comment manager une équipe multiculturelle au regard des différences linguistiques ?

Mary Vigier est enseignante-chercheuse en Management, ESC Clermont ; responsable de la filière International Business du programme Bachelor ; secrétaire général de l’association scientifique Groupe d’études en Management et Langage ; membre de l’Academy of International Business et de l’Association Francophone du Management International.

L’impact des différences linguistiques

Lorsqu’une équipe multiculturelle se constitue, la nécessité de communiquer et de se comprendre est immédiate et la maîtrise de la langue devient cruciale. Au sein d’équipes culturellement différentes, la plus ou moins grande maîtrise de la langue de travail influence le degré d’engagement des équipiers. Les participants moins compétents dans cette langue sont moins aptes à comprendre leurs interlocuteurs natifs en raison d’un accent particulier, de leur rapidité d’élocution ou d’une syntaxe plus élaborée, freinant voire bloquant leur implication et leur contribution aux discussions. Ne pouvant mobiliser autant de ressources linguistiques que les collègues du sous-groupe des interlocuteurs natifs de statut "supérieur" parce que plus compétents et parlant couramment, ils peuvent se percevoir comme appartenant à un sous-groupe de statut "inférieur" et ayant moins de pouvoir. Les membres de ce sous-groupe subissent alors une perte d’estime de soi, une perte de confiance et des émotions induites par le langage. De telles différences linguistiques peuvent créer un obstacle à la collaboration, surtout lorsque le sous-groupe de statut supérieur est perçu comme une menace : la conséquence est alors une communication réduite due à un manque de sécurité psychologique pour exprimer ses opinions.

Les écarts de maîtrise linguistique accentuent les problèmes de cohésion dans les équipes multiculturelles

De nombreuses études montrent que trois éléments comptent dans la cohésion d’équipe :

-Les catégorisations fondées sur l’identité (genre, âge, appartenance ethnique) peuvent entraver le fonctionnement du groupe du fait des stéréotypes, diminuant l’identification, l’engagement et la cohésion.

-Les compétences professionnelles issues d’une base de connaissances, de pratiques expertes, et d’expériences de travail peuvent améliorer la qualité des processus décisionnels.

-La culture de l’organisation dans laquelle les équipes multiculturelles se trouvent peut modérer les effets négatifs des divergences identitaires ou liées aux connaissances détenues, ainsi que des différences linguistiques.

Pour notre part, nous avons montré que les difficultés liées aux séparations linguistiques viennent s’additionner au fur et à mesure que les caractéristiques s’alignent, accentuant ainsi les clivages et les difficultés de fonctionnement des équipes. A titre d'exemple, un clivage fort émergera si tous les hommes sont des ingénieurs de plus de 50 ans parlant couramment l’anglais (langue du travail), tandis que toutes les femmes sont des spécialistes RH ayant moins de 30 ans et maîtrisant moins bien l’anglais. Cependant, une culture organisationnelle forte et partagée pourra largement compenser les effets négatifs de ces divisions linguistiques et culturelles.

Bien manager les différences linguistiques : trois recommandations

Afin de réduire l’impact des différences linguistiques, les managers peuvent prendre certaines initiatives lorsqu’ils composent ou gèrent des équipes multiculturelles.

1) Anticiper l’impact linguistique dès le recrutement

Les managers n’ont pas forcément le choix dans la sélection des membres de leurs équipes, et sont rarement en situation de contrôler leur niveau de diversité. Lorsqu’ils en ont l’occasion, ils devraient s’efforcer de minimiser les inconvénients d’une disparité linguistique. Ils pourraient ainsi concevoir des équipes en tenant compte non seulement du mélange des nationalités mais aussi des niveaux de maîtrise de la langue de travail, dans le but de réduire autant que possible le nombre de membres natifs et compétents. Le climat sera plus confortable au plan psychologique, permettant aux équipiers de se sentir moins réticents à s’exprimer et plus enclins à partager ouvertement leurs idées.

2) Savoir combiner diversité linguistique, identitaire et de métier, tout en s’appuyant sur la culture organisationnelle

Les divisions dans les équipes dues aux écarts de maîtrise linguistique s’accentuent lorsqu’elles s’alignent sur d’autres caractéristiques des membres. Il y a donc un risque accru de fragmentation en sous-groupes lorsque les différences se retrouvent dans les trois champs : linguistiques, identitaires et de compétences professionnelles. En conséquence, un conseil possible aux managers serait de porter une grande attention à la combinaison des caractéristiques d’identité sociale, de niveau de savoir détenu et de compétence linguistique afin d’éviter la formation de sous-groupes clivant. Si ce savant dosage est réussi, une bonne cohésion apparaît, et il est possible alors de tirer pleinement parti des avantages de la diversité culturelle. Enfin, la culture organisationnelle peut être un moyen puissant d’atténuer ces risques de fragmentation en mettant l'accent, parmi les normes et les valeurs de l’organisation, sur la solidarité, et ainsi encourager des objectifs et identités collectifs.

3) Conseils pour la route

Avant que les problèmes linguistiques ne surgissent, voire au moment de leur apparition, des actions peuvent être effectuées pour atténuer les effets des différences linguistiques et obtenir l’implication de chacun :

Expertise et rôles : il est fortement conseillé aux membres d'une équipe de découvrir l’expertise de chaque membre et de s’attribuer les rôles en conséquence, afin de permettre à tous de contribuer au travail en fonction de leurs compétences professionnelles, et non pas uniquement en fonction de leur niveau linguistique.

Leadership : Deux types de rôles de leadership pourraient être distingués et instaurés. Le premier aurait pour mission de se centrer principalement sur l’exécution et l’accomplissement du travail ; le second aurait la charge de s’assurer que chacun puisse comprendre les discussions et avoir les mêmes chances d’y participer, même s’ils ne maîtrisent pas tous la langue.

Règles et normes : L’adoption de règles de base facilite l’établissement d’un climat de confiance réciproque et de respect mutuel pour permettre aux membres de se sentir suffisamment en sécurité pour exprimer leurs opinions dans une autre langue.

Prise de parole : construire des normes d’expression orale visant à aider les participants moins compétents à prendre la parole plus facilement et à avoir le sentiment que leurs idées sont entendues et prises en considération.

Climat positif : Les managers doivent être conscients des défis émotionnels associés à la disparité linguistique et doivent s’efforcer de créer un climat de sécurité psychologique.

Pratiques communes : Le développement de synergies permet une vision commune, favorisant l’esprit d’équipe, et facilitant ainsi la participation en dépit des différences linguistiques.

Travail en petits groupes : travailler dans des groupes de taille réduite crée des conditions linguistiques positives pour que les équipiers s’expriment avec moins d’inhibitions.

Formation linguistique : Compte tenu de l’impact stratégique de la langue sur les processus de fonctionnement des équipes, les managers gagneraient à investir dans le développement de compétences linguistiques pertinentes pour les équipiers, Et ainsi accroître l’efficacité de l’équipe.

La prise de conscience de l’influence des caractéristiques de diversité linguistique et culturelle sur la dynamique et les processus des équipes multiculturelles permettra aux managers de composer des équipes plus efficaces et d’aider les équipiers à développer des modèles de comportement plus pertinents.

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