Former ou Déformer ?

Intégrer le digital au sein des formations. L’expérience de l’Occitane.

Intégrer le digital au sein des formations. L’expérience de l’Occitane.

L’expérience de l’Occitane

L’intégration du digital dans les formations chez l’Occitane a été un sacré défi à relever… mais chez l’Occitane, on adore les défis. En seulement 3 ans, on est passé de " rien " à une offre avancée et qualitative, notamment via l’intégration d’un LMS et l’industrialisation de la création de contenus en interne : maintenant que les bases sont posées, notre ambition pour les 3 années à venir est la mise en place d’une offre de formation innovante, diversifiée et personnalisée, en prise avec le business et le quotidien de nos collaborateurs.

Notre enjeu concernant le digital learning est triple : permettre à une population retail conséquente de se former de façon autonome en intégrant les contraintes de la technologie sur le lieu de vente, adapter nos programmes selon les problématiques locales car nous sommes une entreprise très internationale, et mettre en place une culture de l’apprentissage pour préparer nos collaborateurs aux défis du monde actuel, dans et en dehors du lieu de travail.

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Quand la RATP nous transporte dans l’avenir

Quand la RATP nous transporte dans l’avenir

Le Groupe RATP peut être aujourd’hui pris comme exemple d’une organisation en pleine mutation. Il nous a semblé extrêmement riche d’enseignements d’effectuer une visite approfondie du contexte, des interrogations et des solutions élaborées. Nous pourrons ainsi visualiser concrètement le défi que représente la mise en adéquation de la formation et du développement des compétences dans la réussite du projet stratégique et aussi des atouts que confèrent les outils et processus modernes dans la mise en application.

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Des programmes diversifiées et sur-mesure

Des programmes diversifiées et sur-mesure

EDHEC Business School place l’excellence académique et la proximité avec les entreprises au cœur de sa stratégie. Le point avec Stéphane Canonne, Directeur d’EDHEC Executive Education & MBAs,  qui nous en dit plus sur l’école, son positionnement sur le marché de la formation ainsi que les différents programmes proposés en formation continue.

Quelques mots pour nous présenter l’EDHEC et son cœur de métier.

Fondée en 1906 par et pour des entrepreneurs du Nord de la France, l’EDHEC figure parmi les 15 meilleures Business Schools européennes. Aujourd’hui, nous sommes uniques sur le marché, tant par notre modèle de recherche que par notre indépendance, et veillons à conserver dans notre ADN cet esprit entrepreneurial qui fait de nous une école très proche du business, alliant proximité avec les entreprises et excellence académique. L’ensemble des programmes de l’enseignement supérieur sont proposés au sein de l’EDHEC, qu’il s’agisse des masters, du bachelor ou de la formation continue.

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Le formateur est mort vive l’animateur d’apprentissage !

Le formateur est mort vive l’animateur d’apprentissage !

Les méthodes d’apprentissage traditionnelles font face à de nombreuses limites … Les contenus standardisés n’ont plus d’efficacité et les apprenants se sentent de moins en moins impliqués dans les formations. Le rapport de l’apprenant face à son développement de compétence a changé, il souhaite désormais s’impliquer plus activement dans sa formation. Dans le même temps, l’évolution rapide des métiers impose une remise à jour rapide des formations. L’apprentissage des nouvelles compétences doit être en mouvement pour s’adapter aux nouveaux contextes des métiers ainsi qu’aux contraintes de disponibilité des apprenants.

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Comment manager une équipe multiculturelle au regard des différences linguistiques ?

Mary Vigier est enseignante-chercheuse en Management, ESC Clermont ; responsable de la filière International Business du programme Bachelor ; secrétaire général de l’association scientifique Groupe d’études en Management et Langage ; membre de l’Academy of International Business et de l’Association Francophone du Management International.

L’impact des différences linguistiques

Lorsqu’une équipe multiculturelle se constitue, la nécessité de communiquer et de se comprendre est immédiate et la maîtrise de la langue devient cruciale. Au sein d’équipes culturellement différentes, la plus ou moins grande maîtrise de la langue de travail influence le degré d’engagement des équipiers. Les participants moins compétents dans cette langue sont moins aptes à comprendre leurs interlocuteurs natifs en raison d’un accent particulier, de leur rapidité d’élocution ou d’une syntaxe plus élaborée, freinant voire bloquant leur implication et leur contribution aux discussions. Ne pouvant mobiliser autant de ressources linguistiques que les collègues du sous-groupe des interlocuteurs natifs de statut "supérieur" parce que plus compétents et parlant couramment, ils peuvent se percevoir comme appartenant à un sous-groupe de statut "inférieur" et ayant moins de pouvoir. Les membres de ce sous-groupe subissent alors une perte d’estime de soi, une perte de confiance et des émotions induites par le langage. De telles différences linguistiques peuvent créer un obstacle à la collaboration, surtout lorsque le sous-groupe de statut supérieur est perçu comme une menace : la conséquence est alors une communication réduite due à un manque de sécurité psychologique pour exprimer ses opinions.

Les écarts de maîtrise linguistique accentuent les problèmes de cohésion dans les équipes multiculturelles

De nombreuses études montrent que trois éléments comptent dans la cohésion d’équipe :

-Les catégorisations fondées sur l’identité (genre, âge, appartenance ethnique) peuvent entraver le fonctionnement du groupe du fait des stéréotypes, diminuant l’identification, l’engagement et la cohésion.

-Les compétences professionnelles issues d’une base de connaissances, de pratiques expertes, et d’expériences de travail peuvent améliorer la qualité des processus décisionnels.

-La culture de l’organisation dans laquelle les équipes multiculturelles se trouvent peut modérer les effets négatifs des divergences identitaires ou liées aux connaissances détenues, ainsi que des différences linguistiques.

Pour notre part, nous avons montré que les difficultés liées aux séparations linguistiques viennent s’additionner au fur et à mesure que les caractéristiques s’alignent, accentuant ainsi les clivages et les difficultés de fonctionnement des équipes. A titre d'exemple, un clivage fort émergera si tous les hommes sont des ingénieurs de plus de 50 ans parlant couramment l’anglais (langue du travail), tandis que toutes les femmes sont des spécialistes RH ayant moins de 30 ans et maîtrisant moins bien l’anglais. Cependant, une culture organisationnelle forte et partagée pourra largement compenser les effets négatifs de ces divisions linguistiques et culturelles.

Bien manager les différences linguistiques : trois recommandations

Afin de réduire l’impact des différences linguistiques, les managers peuvent prendre certaines initiatives lorsqu’ils composent ou gèrent des équipes multiculturelles.

1) Anticiper l’impact linguistique dès le recrutement

Les managers n’ont pas forcément le choix dans la sélection des membres de leurs équipes, et sont rarement en situation de contrôler leur niveau de diversité. Lorsqu’ils en ont l’occasion, ils devraient s’efforcer de minimiser les inconvénients d’une disparité linguistique. Ils pourraient ainsi concevoir des équipes en tenant compte non seulement du mélange des nationalités mais aussi des niveaux de maîtrise de la langue de travail, dans le but de réduire autant que possible le nombre de membres natifs et compétents. Le climat sera plus confortable au plan psychologique, permettant aux équipiers de se sentir moins réticents à s’exprimer et plus enclins à partager ouvertement leurs idées.

2) Savoir combiner diversité linguistique, identitaire et de métier, tout en s’appuyant sur la culture organisationnelle

Les divisions dans les équipes dues aux écarts de maîtrise linguistique s’accentuent lorsqu’elles s’alignent sur d’autres caractéristiques des membres. Il y a donc un risque accru de fragmentation en sous-groupes lorsque les différences se retrouvent dans les trois champs : linguistiques, identitaires et de compétences professionnelles. En conséquence, un conseil possible aux managers serait de porter une grande attention à la combinaison des caractéristiques d’identité sociale, de niveau de savoir détenu et de compétence linguistique afin d’éviter la formation de sous-groupes clivant. Si ce savant dosage est réussi, une bonne cohésion apparaît, et il est possible alors de tirer pleinement parti des avantages de la diversité culturelle. Enfin, la culture organisationnelle peut être un moyen puissant d’atténuer ces risques de fragmentation en mettant l'accent, parmi les normes et les valeurs de l’organisation, sur la solidarité, et ainsi encourager des objectifs et identités collectifs.

3) Conseils pour la route

Avant que les problèmes linguistiques ne surgissent, voire au moment de leur apparition, des actions peuvent être effectuées pour atténuer les effets des différences linguistiques et obtenir l’implication de chacun :

  • Expertise et rôles : il est fortement conseillé aux membres d'une équipe de découvrir l’expertise de chaque membre et de s’attribuer les rôles en conséquence, afin de permettre à tous de contribuer au travail en fonction de leurs compétences professionnelles, et non pas uniquement en fonction de leur niveau linguistique.
  • Leadership : Deux types de rôles de leadership pourraient être distingués et instaurés. Le premier aurait pour mission de se centrer principalement sur l’exécution et l’accomplissement du travail ; le second aurait la charge de s’assurer que chacun puisse comprendre les discussions et avoir les mêmes chances d’y participer, même s’ils ne maîtrisent pas tous la langue.
  • Règles et normes : L’adoption de règles de base facilite l’établissement d’un climat de confiance réciproque et de respect mutuel pour permettre aux membres de se sentir suffisamment en sécurité pour exprimer leurs opinions dans une autre langue.
  • Prise de parole : construire des normes d’expression orale visant à aider les participants moins compétents à prendre la parole plus facilement et à avoir le sentiment que leurs idées sont entendues et prises en considération.
  • Climat positif : Les managers doivent être conscients des défis émotionnels associés à la disparité linguistique et doivent s’efforcer de créer un climat de sécurité psychologique.
  • Pratiques communes : Le développement de synergies permet une vision commune, favorisant l’esprit d’équipe, et facilitant ainsi la participation en dépit des différences linguistiques.
  • Travail en petits groupes : travailler dans des groupes de taille réduite crée des conditions linguistiques positives pour que les équipiers s’expriment avec moins d’inhibitions.
  • Formation linguistique : Compte tenu de l’impact stratégique de la langue sur les processus de fonctionnement des équipes, les managers gagneraient à investir dans le développement de compétences linguistiques pertinentes pour les équipiers, Et ainsi accroître l’efficacité de l’équipe.

La prise de conscience de l’influence des caractéristiques de diversité linguistique et culturelle sur la dynamique et les processus des équipes multiculturelles permettra aux managers de composer des équipes plus efficaces et d’aider les équipiers à développer des modèles de comportement plus pertinents.

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