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Former ou Déformer ?

E-learning, EAD, FOD, FOAD, …. Désormais parlons F.C.A.D (Formation Continue A Distance).

E-learning, EAD, FOD, FOAD, …. Désormais parlons F.C.A.D (Formation Continue A Distance).

Une observation d’opérationnel
Depuis 2011, le Service Formation Continue de l’Université de Strasbourg (SFC Unistra) a mis en place un plan de recherche et développement ambitieux sur le E-learning.
Bien que public, il est comparable à un organisme de formation privé qui développe chaque jour des contenus de formation en étant confronté au management de formateurs et aux contraintes économiques de son activité.
Ces développements ont nécessité d’acquérir un grand nombre de nouvelles compétences, voire d’en créer.
Ces compétences sont à la fois technologiques, pédagogiques, économiques, juridiques et marketing. En fait, tout ce qui représente la chaine de valeur de la création de formations continues à distance.

Pourquoi insister sur FCAD ?

Une des spécificités de notre approche est que nous avons en permanence abordé ce développement sur quatre axes concomitants : technologique, pédagogique, économique et juridique. La dimension marketing étant apparue plus récemment.
Une autre dimension en lien avec l’angle économico-juridique arrive avec force, celle de la mesure de l’efficacité de la formation. Son retour sur investissement, va au-delà de la simple preuve d’assiduité.
Ce sont, en effet les particularités de la FCAD (Formation Continue À Distance).
C’est pourquoi nous utiliserons ce sigle, plutôt que EAD, FOD, … pour bien marquer le cadre dans lequel nous nous trouvons.


Mais pourquoi ces particularités ?

Nous avons observé un grand nombre d’expérimentations pour développer notre modèle et bâtir notre positionnement. Je parle bien là de positionnement au sens marketing du terme en partant avant tout du besoin client.
Dans ces différentes observations, nous avons souvent constaté que les structures partaient surtout de l’angle technologique. Beaucoup l’abordent par la nouveauté technique, le côté
« gadget » et ont justement tendance à zapper les fondamentaux pédagogiques, ou la finalité de la formation.
Par exemple, un important organisme de formation tenait absolument à avoir son serious-game pour être à la pointe de l’innovation. Ils ont donc développé un outil très bien fait, mais ils se sont étonnés deux ans après que celui-ci n’était pratiquement pas utilisé. Ils avaient une jolie vitrine, mais peu opérationnelle, nous parlerons également d’efficience pédagogique. Nous pourrions aussi avec ce même exemple aborder le coût de développement et son retour sur investissement. D’autres structures abordent leur développement essentiellement sous l’angle pédagogique et là c’est souvent l’aspect économique qui est oublié. Nous pouvons observer de très jolies ressources, très attractives mais qui demandent un coût de développement énorme et parfois un délai de production peu réactif dans certains contextes de marché.
Que dire des MOOCS qui ont été développés en réaction de peur par rapport à l’arrivée des MOOCS US, sans aucune analyse stratégique. Bons nombres avaient surtout pour objectif de montrer que nous savions produire des ressources avec des contenus de pointe liés à la recherche. Mais ils se sont développés hors du contexte économique de la FC et du besoin client, ce qui fait de leur question principale aujourd’hui : « Quel est leur modèle économique ? ».
C’est pourquoi développer de l’EAD en privilégiant un axe d’entrée particulier peut faire passer à côté de bien des contraintes qui font la particularité de la FCAD. Maitriser l’ensemble des technologies possibles est important, porter une grande attention à la pédagogie spécifique est primordial, mais la FCAD évolue dès le départ et plus que jamais dans un contexte économique et juridique spécifique.
Ces quatre dimensions s’inter-pellent en permanence dans un système complexe qui conditionne fortement la construction pédagogique.

Pas de modèle imposé

D’autres travers de constructions se traduisent par une injonction de modèles prédéterminés. Des structures décident d’une stratégie en disant : dans l’année, je veux que toutes mes formations soient 50% présence et 50% distance, ou 20/80 ou même certains parcours complètement à distance.
Imposer un modèle de construction uniquement pour des raisons d’innovation ou de choix économiques n’est pas plus pertinent et peut conduire à un manque d’efficience pédagogique majeur.
Nous avons eu comme souci constant lors de notre développement de conduire graduellement les formateurs à passer du présentiel au distanciel, sans les effrayer avec des concepts technologiques ou des néologismes purement marketing.
Ensuite, c’est l’objectif de développer une formation à distance aussi efficiente qu’une formation en présence de qualité qui a été notre deuxième leitmotiv.
Mise en situation pédagogique, tutorat fort, suivi rigoureux des apprenants, proximité fortes avec les créateurs des ressources sont des ingrédients qui peuvent être modulés par chacun selon sa stratégie mais qui représentent des facteurs de succès indéniables pour tous. Le développement de la FCAD est plus que jamais une analyse stratégique et technico/pédagogique, pour une efficience qui combine Qualité et Rentabilité.

La législation un point très délicat et majeur

En 2014 est apparu le premier décret qui assurait enfin la reconnaissance de la formation à distance. Ce décret a été mis à jour dans la nouvelle loi 2018 avec trois exigences de preuves.

- Mettre en place une assistance technique et pédagogique pour accompagner le bénéficiaire dans le déroulement de son parcours.
- Informer le bénéficiaire sur les activités pédagogiques à effectuer à distance et leur durée moyenne estimée.
- Mettre en place des évaluations qui jalonnent ou concluent l’action.
Si les conditions de niveaux de preuves sont réunies, on est bien dans du E-learning et pas sur de la mise à disposition d’un outil distanciel.

Les deux effets légaux sont donc :

1) Si l’apprenant ressort d’une entreprise de moins de 50 salariés, c’est finançable par l’OPCO.
2) Et dans tous les cas, parce que les conditions de preuves sont réunies, l’entreprise va pouvoir valoriser cette formation dans sa base de données économiques et sociales et la comptabiliser comme étant une véritable action de formation.
Ce contexte juridique impacte à la fois la construction de la formation sur le plan des outils spécifiques choisis et la construction pédagogique particulière pour répondre à ces faisceaux de preuves. Ce qui fait du E-Learning, dans ce contexte de la FCAD.

Pour maitriser un développement FCAD, il est impératif de :

Bien s’imprégner des contraintes et aides Techniques : Technologie (plate-forme LMS, production de cours).

Connaître les différents possibilités Pédagogiques : Maitriser la pédagogie à distance (mix de pédagogie, outils, production de cours)Ne pas perdre de vue le modèle économique : Mettre en place le modèle le plus efficient, selon les critères de conception.

Garder à l’esprit le cadre juridique dans lequel nous nous inscrivons : (code du travail, décret des faisceaux de preuves

Le développement de la formation continue à distance est plus que jamais :
Une analyse stratégique et technico/pédagogique
Pour une efficience qui combine Qualité et Rentabilité

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Audencia Executive Education accompagne les talents dans la durée.

Audencia Executive Education accompagne les talents dans la durée.

Rencontre avec Makram Chemangui, Directeur Executive Education & MBAs au sein d’Audencia. Il revient pour nous sur la formation continue à destination des cadres en mettant l’accent sur l’approche déployée par Audencia.

Quelques mots pour replacer Audencia dans le paysage de la formation continue des cadres ?

Audencia dispose d’une offre globale de formation continue qui s’adresse aussi bien aux entreprises (formation sur mesure) qu’aux participants. Notre portefeuille d’offres couvre tous les niveaux de l’organisation : administrateurs, dirigeants d’entreprises, entrepreneurs, managers généralistes ou spécialisés.
Chaque année au sein de l’Executive Education d’Audencia, nous formons plus de 3 000 participants sur nos 5 campus, dont 3 à l’international, notamment en Afrique et en Asie.

Notre modèle s’articule autour de l’accompagnement qui ponctue toutes les étapes de l’apprentissage et cela même avant que le participant n’intègre la formation à proprement parler. Cet accompagnement se poursuit, d’ailleurs, même après la formation avec notre réseau d’Alumni qui suit nos diplômés au cours de leur carrière professionnelle.  

Le développement des compétences collectives et individuelles est plus que le coeur de la formation. Dans ce cadre, quels sont les spécificités et avantages du modèle d'apprentissage que vous proposez ?

Le pari d’Audencia Executive est celui de valoriser aussi bien les compétences individuelles que collectives. Concrètement, notre objectif est de pouvoir déployer une approche par les compétences qui va permettre au participant de visualiser de manière globale ses acquis et son évolution.
Sur les compétences individuelles, nous allons ainsi faire la différence entre celles qui sont rattachées à la technique et celles qui relèvent plutôt de la signature comportementale. Ainsi, si pour des disciplines, comme la finance, les RH ou le marketing, nous allons venir valider l’acquisition des techniques requises, pour les aspects liés au comportement, nous allons nous appuyer sur une approche différente qui va, par exemple, nous permettre de voir et d’apprécier comment les participants interagissent ou s’impliquent dans une organisation. Pour l’évaluation des compétences collectives, nous allons opter pour des mises en situation en groupe et de l’observation des dynamiques collectives via des outils qui vont nous permettre de mesurer le niveau d’acquisition de ces compétences.
Ce modèle propre à Audencia est en conformité avec la nouvelle réforme de la formation professionnelle.
Son principal avantage est de permettre de visualiser et de mesurer avec pertinence l’évolution des compétences, en amont avec un dispositif d’évaluation préalable, en cours de formation, puis à la fin. 

Dans le contexte actuel, quelles sont les compétences à privilégier pour les cadres ?

Aujourd’hui, la connaissance de soi est une compétence qu’il est important de pouvoir travailler et développer. En parallèle, dans un environnement où les transformations sont plus fréquentes et rapides, la capacité à affronter le changement et à revisiter ses certitudes tout en préservant un certain équilibre mental dans des situations peu familières est très appréciée en entreprise. Pour répondre et être à la hauteur de la nouvelle économie qui se dessine, il faut bien évidemment innover en inventant des idées et des produits, mais aussi, et surtout,  se réinventer soi-même dans une dynamique collective ! 

Quels sont les enjeux qui persistent à ce niveau ?

Aujourd’hui, notre principal enjeu tourne autour de la modularité des programmes de formation. Avec toutes les évolutions qui touchent la formation continue, nous ne pouvons plus nous appuyer sur des canevas prédéfinis. La formation continue nécessite, en effet, plus de modularité pour être en adéquation avec le rythme de travail et les attentes des cadres.
La digitalisation, renforcée par des séances d’échange en distanciel et en présentiel nous ouvre des perspectives intéressantes dans ce cadre notamment en termes de personnalisation des parcours, de souplesse et de flexibilité. Face à ce constat, nous travaillons sur le développement de notre offre digitale, qui est une composante indissociable de la modularité à laquelle aspire nos participants, plus particulièrement au niveau de la gestion du temps alloué au travail et à la formation.
À cela s’ajoute la nécessité d’avoir une approche multiculturelle. Pour une large majorité de nos programmes, nous prévoyons des moments d’interaction et d’échange en y associant des profils issus de diverses cultures. Cela permet de confronter des compétences et des visions de l’organisation différentes (participants, professeurs, experts …). D’ailleurs, avec trois campus à l’international et plus d’une centaine de partenaires académiques dans le monde, nous favori-sons les immersions avec des voyages d’études pour découvrir le fonctionnement des organisations et des équipes dans des écosystèmes internationaux.  

Vos perspectives ?

Continuer à répondre aux besoins en formation continue de l’ensemble des niveaux organisationnels des entreprises avec une approche qui va combiner le développement des compétences individuelles et collectives ; l’évaluation et l’accompagnement des participants ; la modularité et la multiculturalité. 

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Pour une renaissance systémique de la création

Pour une renaissance systémique de la création

Nous, acteurs de l’innovation, de la création, du design, sommes orphelins d’un modèle qui nous avait bercés depuis la Renaissance. Il est grand temps de faire face à cette mort et de réinventer une autre façon de créer. 

Ce modèle dont nous sommes aujourd’hui orphelins copiait la Création divine. Une intention puissante créait une œuvre parfaite. Dieu était l’artiste et l’artiste était Dieu. L’inévitable mise en histoire de cette œuvre n’était que souillure et dégradation. Comme la création divine souillée par l’autre de DIeu, qui fait entrer la création dans une histoire, une dégradation, la création artistique devait être protégée du temps, mise sous verre, ne plus être touchée, et être parfois restaurée, ressuscitée, une nouvelle alliance en somme. Le modèle était donc subjectiviste, une intention puissante crée, et ahistorique, le temps dégrade.

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Le Digital Learning : révolution ou exhumation pédagogique ?

Le Digital Learning : révolution ou exhumation pédagogique ?

 

Beaucoup présentent aujourd’hui le Digital Learning et plus largement les EdTech comme des domaines porteurs d’innovations voire d’une révolution à la fois technique et pédagogique. Outre le fait que le terme « innovation » soit désormais éculé, tant chacun est tenté d’en faire un usage immodéré voire inapproprié le vidant de son sens premier, il ne semble pas, dans les faits, qu’une révolution soit en cours.

En effet, des plateformes permettant de concevoir et de diffuser des dispositifs de formation en ligne (FOAD) ou des applications dédiées à des apprentissages ciblés existent depuis plus de quinze ans. Les plus récentes d’entre elles, certes dotées de nouvelles fonctionnalités intéressantes (notamment audiovisuelles), proposent toutefois des dispositifs généralement instructionnistes centrés sur un ou quelques « sachants » s’adressant à des « apprenants » passifs. De ce point de vue, et cela quelle que soit la pertinence de l’outil technique, on se contente souvent de reproduire ce qui se passe dans une classe, un amphithéâtre ou une salle de formation mais en changeant d’échelle : de quelques dizaines voire centaines d’apprenants on passe à plusieurs dizaine de milliers sans que le risque de la « solitude du e-learner » soit toutefois réellement considéré.

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EDF et la formation, c'est déjà demain

Lorsqu’une entreprise « colle » à ce point à l’esprit de la loi par anticipation, il semble intéressant de faire un focus sur la démarche et les outils. Bien entendu le « Groupe » est de taille imposante (plus de 150 000 personnes) mais on peut imaginer que les arguments développés par Fabien Lagriffoul, Directeur de la formation et professionnalisation du Groupe, et Catherine Fraissenon avec la Learning factory, puissent ruisseler malgré tout sur des organisations plus modestes. Alors, bouclez vos ceintures et suivez-nous pour cette visite :

Créé en juillet 2016, la Learning factory se trouve sur le Campus EDF de Saclay. Avec ses 30 000 m2 et ses 270 chambres, une halle technique dotée de simulateurs, de réseaux électriques pédagogiques, cet établissement était déjà une référence en soi. La Learning factory est un espace convivial et créatif dédié aux 2 000 formateurs internes du Groupe, où ils trouvent à la fois des outils pédagogiques innovants et un accompagnement humain pour les apprivoiser...

André PERRET

Catherine Fraissenon, d’où venez-vous et quel est l’élément déterminant qui vous a conduit à créer cette structure ?

J’ai une formation commerciale et communication. Après une expérience de communicante, j’ai transité par des fonctions commerciales, aux grands comptes, mais aussi de management opérationnel. J’ai ensuite pris un poste de chef de projet formation, qui m’a permis d’apprivoiser l’ingénierie pédagogique et de réfléchir aux pistes d’améliorations possibles dans ce domaine. C’est à ce moment-là que l’on m’a proposé de créer un espace pour les formateurs à l’ouverture du Campus EDF. Avant de lancer ce qui allait devenir un « learning lab », j’ai butiné dans différents lieux et différents milieux, notamment dans des universités et des grandes écoles qui avaient une longueur d’avance sur le sujet. La Learning factory a ainsi suivi les critères définis par le learning lab network et a démarré avec une offre frugale sur le principe d’avancer en marchant... http://www.learninglab-network.com/learninglab-network/les-prerequis-dun-learning-lab/

En novembre 2016, le premier atelier voyait le jour. Et depuis, l’espace évolue sans cesse et il ne désemplit pas.

Que viennent faire les « formateurs » ?

Ils viennent créer des modules avec les outils numériques simples et accessibles de manière à ce qu’ils deviennent rapidement autonomes. Et, dans le pire des cas, si le résultat n’est pas à la hauteur de l’attendu, ils en tirent profit malgré tout, puisqu’ils ont scénarisé et prototypé leur projet... Ce sera toujours un plus pour la rédaction du cahier des charges.

Et vous insistez sur le fait que la Learning factory est centrée sur l’opérationnel…

Complétement, c’est avant tout l’art du « faire », un véritable esprit « maker ». Les gens viennent avec un projet et repartent avec une réalisation. Ils ont appris et ils ont fait en même temps ! Ils peuvent utiliser nos outils vidéos en libre-service, ou en semi-accompagnés selon leur rythme d'apprentissage. Nous accompagnons également des projets de conception de formation en « mode agile », en utilisant les outils du design thinking et en mettant l’apprenant au cœur du dispositif.

Nos ateliers sont ouverts aux formateurs du Groupe EDF (formateurs, chefs de projets, concepteurs, managers…) et ils leur permettent de travailler ensemble et de partager leurs expériences et leurs expérimentations.  

Vous ne pensez pas que ce lieu est réservé à l’élite des formateurs ?

Certainement pas. Nous attirons sans doute les plus « expérimentateurs », ceux qui sont à l’aise dans ces environnements, mais notre rôle c’est aussi d’amener doucement les plus réfractaires vers de nouveaux modes de formation, toujours à travers la prise en main d’outils très concrets…

Et en termes de bilan ?

3 000 personnes ont été accueillies ici en deux ans, ce qui représente environ 7 personnes par jours ouvrés. Plus de 400 vidéos ont été réalisées avec de la vidéo filmée RapidMooc (vidéo sur fond vert) ou avec des vidéos animées. Nous organisons également des ateliers autour du « neuro-learning », de l’ingénierie tutorale...

Et pourtant vous avez du mal à parler de R.O.I. ?

J’estime que nous avons largement « amorti » cette structure. En coûts évités d’abord : réaliser nous-même 400 vidéos que nous aurions achetés minimum 3k€/ l’unité par exemple… mais pas que. Cet espace stimule l’échange, décloisonne l’entreprise et, c’est aussi une superbe vitrine. Beaucoup de grandes entreprises sont passées nous voir et s’en sont inspirée pour créer leur propre learning lab. Nous permettons aussi aux structures de formation du Groupe et aux formateurs de se conformer aux nouvelles pratiques que préconise la nouvelle loi. Nous accompagnons ainsi des changements de postures, des nouvelles méthodes (prototypage rapide de formation, utilisation de la réalité virtuelle,…), un nouvel état d’esprit et méthodes en lien avec les neurosciences. Le ROI, c’est surtout des formations plus efficaces et plus concrètes en centrant la conception sur l’apprenant, et c’est bien qui est demandé aujourd’hui en matière de « blocs de compétences ».

 

Fabien Lagriffoul
Directeur de la formation et de la professionnalisation Groupe EDF
Propos recueillis par André Perret

En qualité de Directeur de la Formation et de la Professionnalisation d’EDF, comment avez-vous reçu la loi de 2018 ?

En fait, je pense qu’elle arrive au bon moment. Chez EDF nous sommes convaincus que les compétences sont à la base de la compétitivité. Or, le moins qu’on puisse dire c’est que ces compétences sont aujourd’hui chahutées. Les métiers se transforment de plus en plus vite. Certains métiers vont même probablement disparaître. Tout cela va nous conduire à devoir réorienter des salariés - nous l’avons déjà fait à de nombreuses reprises – mais avec une ampleur inédite. Si on reste sur une approche classique de formation, on court le risque d’être toujours en retard. Il nous faut donc imaginer des parcours « au fil de l’eau » beaucoup plus « agiles ». En fait, l’enjeu compétences nous conduit à devoir adopter une vision plus large de la formation et de l’étendre à toutes les formes de professionnalisation, d’où mon « titre ».

 

Vous pouvez porter une appréciation sur cette réforme ?

En tant que citoyen, je dois convenir que la volonté portée par cette loi, permettre aux moins qualifiés de retrouver le chemin de l’emploi par la formation, est louable. Avec ma casquette « entreprise », je regrette les coupes significatives sur le refinancement des formations pour les entreprises et le manque d’ambition de soutien aux reconversions,  le dispositif ProA restant peu incitatif pour les entreprises à main d’œuvre qualifiée comme EDF… Sur le fond, la loi supprime la définition restrictive de la formation professionnelle continue portée par les lois antérieures et c’est une bonne chose. Comme je vous le disais, il est désormais nécessaire d’avoir une approche élargie des voies d’apprentissage pour être efficaces et pertinents : nous devons proposer aux managers et aux salariés des modalités variées et mixées entre formation classique, digitale, professionnalisation, mise en réseau… et donc la bonne formation pour la bonne personne, au bon moment. Nous constatons souvent que l’approche classique de la formation, avec des cursus complets,  tient insuffisamment compte des compétences individuelles des salariés (expériences antérieures ou compétences transverses). La loi devrait nous aider à développer en interne cette vision extensive de l’apprentissage: je travaille donc j’apprends.

Vous semblez dire que c’est presque une « révolution culturelle » ?

Oui, aussi bien pour les managers, les salariés que pour les Organisations Syndicales … Pendant des années, la seule mesure de la formation a été le « nombre d’heures ». Lorsqu’on présente de nouvelles façons de s’organiser c’est souvent pris comme un moyen de réduire les coûts. Or la révolution en matière de formation, c’est d’arriver enfin à passer d’une logique de moyens à une logique de résultats.

Donc, on élargit la vision et on revoit les modes pédagogiques ?

Et on travaille en amont les objectifs et les attentes de retour sur investissement. A ce titre, il pourrait être pertinent de pouvoir comptabiliser les dépenses de formation, non en charges, mais comme des investissements amortissables. Nous devons cependant améliorer notre capacité à mesurer l’efficacité des formations au moins sur celles représentant des « gros volumes » ou des enjeux clés. Chez EDF, nous avons mené récemment deux expérimentations sur ce sujet pour aller au-delà des évaluations dites de niveaux 1 à 3, l’une sur les formations commerciales, l’autre sur les formations d’ingénierie, et nous ne négligeons pas la difficulté de l’exercice. Mais nous sommes confortés dans l’idée qu’on ne mesure pas tout de la même façon : la méthode et le déroulé pédagogique d’une part et les résultats d’autre part. Ensuite, il faut agir : on peut par exemple optimiser notre offre de formation en catalogue, et améliorer l’efficacité des dispositifs de formation en utilisant des outils numériques par exemple pour la préparation des contenus, l’auto-positionnement, les révisions…

Vous pensez que le dialogue social est impacté par cette nouvelle vision de l’apprentissage au sens large ?

Inévitablement, mais c’est à nous de le faire évoluer, de poser les bons sujets pour aussi à ce niveau passer d’une logique de moyens à une logique de résultats. Les évolutions issues de la loi dite « Rebsamen », qui ont instauré des blocs Orientations stratégiques et Politiques sociales, nous y aident.

Le dialogue social va changer aussi au niveau des branches professionnelles. La loi « Choisir son avenir professionnel » conduit la branche des Industries électriques et gazières à quitter l’Opca (Organisme Paritaire Collecteur Agréé) historique, l’Agefos, et à construire un nouvel Opco (Opérateur de Compétences) rejoignant d’autres grandes branches de l’industrie. Nous allons bénéficier d’une plus grande liberté en matière d’alternance par exemple. Une réflexion devra être engagée sur les CFA d’entreprise car leur équilibre financier n’est plus garanti, et la branche devra renforcer sa politique dans ce domaine, avec un enjeu de dialogue avec les partenaires sociaux au-delà de la seule formation.

Et l’utilisation du CPF ? Quelle est votre avis ?

Nous avons largement investi sur le CPF. Un accord a été signé chez EDF intégrant ce dispositif, dont la mise en œuvre a été progressive mais dynamique. Les évolutions récentes font que l’abondement employeur n’est plus possible que sur fonds propres, ce qui risque de freiner les énergies.  A titre personnel, je pense que la mobilisation du CPF doit être utilisée dans une logique de co-construction salarié/employeur pour toutes les formations de l’ancienne catégorie 2 du plan (développement personnel). Pour les formations promotionnelles, par exemple celles qui permettent le passage cadre, on est clairement dans du gagnant/gagnant. Maintenant la conversion du CPF en euros peut être porteuse d’effet pervers… Un salarié peut facilement « donner » des heures à son employeur, donner des « euros » sera psychologiquement plus difficile.

Et si nous parlions innovation… La loi est-elle incitatrice ?

L’innovation en formation n’est pas le produit de la loi, mais avec cet élargissement le cadre, elle ne peut qu’être facilitée. Vous avez eu l’occasion de relater ce que nous réalisons avec la Learning Factory sur le campus EDF Paris-Saclay. C’est un véritable espace de liberté, on rapproche le travail de l’apprentissage, on teste les processus et les outils nouveaux. Et puis le maillage commence, aussi bien en interne chez EDF mais aussi avec les réseaux des autres « factories ». Nous ne sommes pas tombés dans le piège d’une forme d’ésotérisme « la formation parle aux formateurs » et au contraire nous ouvrons grandes nos portes, on crée des liens avec d’autres entreprises… et on arrive à faire des choses qui servent ! Les changements de pratiques pédagogiques et l’utilisation d’outils modernes sont la réelle source d’innovation. On change l’approche pour l’acquisition de compétences.

Ne pensez-vous pas que ce serait plus simple pour l’entreprise si l’école transformait elle aussi sa méthode d’acquisition des savoirs ?

Les nouvelles générations qui entrent dans l’entreprise, même si l’école ne l’a pas fait, réclament ces nouveaux modes d’apprentissage. Soyons positifs et, même si ça prendra du temps, soyons convaincus que les rectorats s’engagent sur cette voie.

Et maintenant quelle est votre vision ou votre objectif à plus long terme ?

Nous entendons accompagner nos salariés pour qu’ils soient en mesure de diagnostiquer leurs besoins au service de leur évolution et de leur employabilité de long terme. Leur apprentissage est une donnée qui nous rassemble, eux et nous, entreprise. Notre offre doit être la plus complète mais aussi la plus lisible et la plus modulable possible. Nous avons par le passé vécu des moments tendus sur les compétences. Des périodes de départs en retraite massifs nous ont conduits à devoir investir beaucoup d’argent dans le développement des compétences, et il faut noter que les effets escomptés ont été au rendez-vous puisque l’exploitation a été maintenue avec un haut niveau de qualité et de sécurité. On peut dire alors que la formation … ça rapporte ! Mais aujourd’hui les choses s’accélèrent et il nous faut nous réinventer en poursuivant  deux objectifs : le maintien dans l’emploi sans avoir à « courir après les compétences » d’une part, et d’autre part faciliter les reconversions à des coûts raisonnables, peut-être plusieurs fois dans une carrière… Nous avons aussi une chance, la culture d’EDF, très fortement technique, fait de la formation un élément majeur de compétitivité et de sécurité, et sur cela l’ensemble de l’entreprise n’a pas besoin d’être convaincue. Elle l’est !

 

  

 

 

      

Mots-clés: FORMATiON, RH, MAGRH4, EDF, E-LEARNING, REFORME, APPRENTISSAGE, INNOVATION

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