Former ou Déformer ?

Les environnements d’apprentissage à l’heure de l’entreprise X.0

Les environnements d’apprentissage à l’heure de l’entreprise X.0

Si dans le milieu des ressources humaines les compétences requises se polarisent fortement aujourd’hui entre des « hard » et « soft skills », notamment avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, cette polarité implique surtout un développement d’excellence du capital humain au sein des entreprises. Pour ce faire, le secteur de la formation est invité à se transformer et à embarquer la technologie au centre de l’expérience de l’apprenant. L’enjeu : stimuler nos compétences cognitives, nous confronter aux meilleurs scenarios d’apprentissage, séduire les talents. Parler ainsi de la formation de demain, c’est savoir créer les environnements homme-machine (ou « IHM » pour Interfaces Homme-Machine, voire « ICM » pour Interfaces Cerveau-Machine) capables de préparer les salariés aux avancées technologiques et au virage X.0 pris par les entreprises. Nouvelles compétences, « growth mindset » et agilité vis-à-vis des environnements de travail toujours plus complexes : autant de gages pour booster la performance et soutenir la transformation des entités. Retour sur les transformations qui s’opèrent dans le monde de la formation.

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La technologie nous connecte au monde, elle peut aussi nous connecter à nos émotions

La technologie nous connecte au monde, elle peut aussi nous connecter à nos émotions

Anaïs Roux

Il est rapide aujourd’hui de penser que les soft skills liées aux émotions deviennent essentielles en réaction au développement exponentiel des nouvelles technologies. Comme si on cherchait à remettre de l’humain dans ce contexte digital, comme si les deux semblaient aux antipodes et que l’un venait contrebalancer l’autre. Et si on changeait de prisme ? Et si on imaginait une technologie pouvant, au contraire, permettre la connaissance de soi et de ses émotions ?

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Le décodeur de l'offre de formation en apprentissage des Universités

Le décodeur de l'offre de formation en apprentissage des Universités

Recruter un collaborateur en provenance d’un CFA permet aux entreprises de diversifier leur recrutement et d’avoir des apprentis motivés et compétents. Le point avec Danielle Sionneau, Directrice du CFA Epure Méditerranée.

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Formation : Innovons !

Formation : Innovons !

Philippe Perret

Entretien avec Philippe Perret Directeur Mobilités & Compétences du groupe ENGIE

Pour le groupe ENGIE, quels sont les principaux enjeux en matière de compétences et de formation professionnelle ?

Un peu plus des deux tiers des 160.000 emplois du groupe ENGIE à travers le monde sont des emplois techniques, et partout, le premier métier est celui des 45.000 techniciens de maintenance qui opèrent chez nos clients (entreprises, collectivités ou particuliers). Ce sont des métiers techniques en tension pour lesquels nous constatons une pénurie de ces compétences dans la plupart des pays. Il s’agit d’un enjeu fort d’attractivité et de rétention pour le groupe ENGIE.

Chez ENGIE, l’écosystème de la formation professionnelle repose sur deux piliers.  D’une part, une trentaine d’écoles des métiers réparties sur les différents continents, rattachés aux directions de formation des entités ; ces écoles concernent principalement les métiers techniques - dont celui de technicien de maintenance - et les métiers de la filière commerciale et clientèle. Et d’autre part, ENGIE University, l’université d’entreprise destinée à former les 45.000 managers du groupe dans le monde. Notre stratégie de devenir le leader de la transition Zéro-carbone dans le monde nous a amené à interroger les grandes tendances d’évolution des compétences nécessaires dans les différents métiers du groupe, au regard des enjeux posés par les technologies numériques et avec la perspective de construire les briques d’une école de la transition Zéro-carbone.

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Les réseaux d'approvisionnement collaboratifs avec contrat de niveau de service

BBS possède une expertise en logistique se déclinant dans les programmes et les axes de recherche. Ci-dessous, un sujet novateur sur les chaines d’approvisionnement collaboratives par Prof. Abdelkader SBIHI, Doyen à BBS.

La concurrence commerciale et la mondialisation de l’économie menacent la survie des entreprises, d’où l’intérêt d’adopter des stratégies optimales permettant de réduire les coûts dont le transport en constitue l’une des principales charges et accroitre les rendements. De ce fait la mise en place de nouvelles méthodologies de gestion de la chaine d’approvisionnement s’avère nécessaire pour un objectif double :  (i) l’amélioration la performance financière et (ii) la performance  environnementale des entreprises. Les principaux freins à l’atteinte de ce double objectif résident dans l’absence de collaboration entre les différents acteurs de la chaîne logistique, le cloisonnement des services et dans le manque de performance des systèmes d’informations. C’est ainsi qu’une réflexion à l’échelle globale de la chaîne est plus efficace qu’une optimisation par fonction logistique prise séparément.

Formellement, le réseau de la chaîne d’approvisionnement avec des contrats régit les transactions entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et utilise des incitations (pénalités/récompenses) pour que les décisions des membres de la chaîne d’approvisionnement soient cohérentes entre elles.

Nous nous focaliserons donc sur le concept de réseaux logistiques avec contrats de niveau de service (supply chain network with service level agreement ou SLA). Ce modèle considère les objectifs de tous les acteurs pour des solutions avantageuses/réalistes basées sur des décisions partagées au lieu de celles basées sur des décisions individuelles. Il s’agit de concevoir des politiques de collaboration qui maintiennent un niveau acceptable d’équité. Ceci permettra d’induire un comportement vertueux de la part des acteurs d’un point de vue de B to B. 

Or, le principal défi pour les gestionnaires de chaîne d’approvisionnement est la prévision de la demande des clients qui dépend de plusieurs paramètres et variables (revenus, marché, météo, saisons, législations chan-geantes...) : une mauvaise anticipation de cette demande peut engendrer une rupture ou un excédent de stock, la non-satisfaction de la demande des clients, un désordre dans l’organisation du transport et des pertes financières importantes.  En effet, plus on remonte dans la chaîne, plus la demande continue d’augmenter jusqu’au producteur qui percevra une hausse fallacieuse. On parle alors de demande en distorsion.

Par conséquent, un accord de coopération entre les dif-férents acteurs de la chaîne d’approvisionnent s’avère nécessaire afin de faire face à toutes ces perturbations. Cette approche de collaboration permettra le partage d’information entre les sites, la mutualisation des risques dues à l’incertitude des opérations, le contrôle des stocks et l’optimisation des transports. La collaboration dans une chaine d’approvisionnement commence, en effet, avec le consommateur et s’étend à travers l’entreprise au niveau de la planification, le réapprovisionnement, la production, le transport et enfin la livraison. 

Le conflit des intérêts entre différents acteurs et les objectifs opposés compliquent la collaboration entre différentes parties. L’intégration collaborative permettra alors de gérer/maîtriser cette complexité inhérente aux parties prenantes.

De ce fait, l’implémentation d’un système de récompense et de pénalité régi par des contrats de niveau de service est une solution pour faire face à cette complexité, permettant de satisfaire chaque acteur de la chaîne selon son propre niveau de service exigé ou souhaité.

 


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