Former ou Déformer ?

Innovation en formation au CNFPT

Innovation en formation au CNFPT

Denis Cristol – Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT

Le CNFPT assure chaque année la formation de plus de 950 000 fonctionnaires publics territoriaux. La mutation pédagogique, organisationnelle, technologique engagée par tous les collaborateurs depuis 7 ans sous l'égide de son président et de son directeur général est spectaculaire. Tous les fondamentaux sont revus et questionnés pour composer une pédagogie active (acteur qui agit et ne fait pas qu’écouter), enrichie (les situations combinent une variété de méthodes pédagogiques) et inversée (la dimension numérique est utilisée en amont pour se préparer à la rencontre). Formadist (nom commercial : Syfadist) une plateforme de formation permet aux agents publics de se former à distance qu'ils soient en métropole ou dans un département d'outre-mer, en ville ou à la campagne. 

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Faire grandir et transformer vos collaborateurs avec la pédagogie Early Maker

Faire grandir et transformer vos collaborateurs avec la pédagogie Early Maker

Thierry Picq, Directeur Early Maker Development d’emlyon business school,
nous présente cette approche innovante et nous explique quelle est sa valeur ajoutée pour les entreprises et les organisations.

Qu’est-ce que signifie votre approche Early Maker ? 

Au travers de cette pédagogie, nous voulons former des individus et accompagner des organisations afin qu’ils deviennent porteurs d’innovations et acteurs du changement. Dans un monde complexe, incertain et hautement technologique, les modes d’apprentissages « top down » de connaissances figées sont devenus obsolètes. Pour faire évoluer nos programmes avec notre approche « Early Maker », nous nous concentrons sur :
• Le renouvellement des contenus : au-delà des disciplines classiques du business, nous nous intéressons aux enjeux sociétaux, aux nouvelles technologies et à leur limite, à la capacité à anticiper et à travailler dans l’incertitude pour développer une posture en adéquation avec le monde actuel ;
• Le processus pédagogique : nous privilégions l’expérience et la mise en situation en misant sur le coaching, le tutorat, le mentoring et des dispositifs qui permettent de recueillir un feedback et de faire un suivi. 

L’idée est de former des personnes qui pourront remettre en cause l’existant en questionnant et observant le monde qui les entoure, mais qui seront aussi capables de passer à l’acte même si elles ne disposent pas de toutes les informations. En effet, un Early Maker est quelqu’un qui agit, qui tire les conclusions de ce premier passage à l’acte pour mieux penser la suite et travailler en boucle itérative en ayant notamment recours au management agile, au design thinking…

Comment cela se traduit-il au niveau de vos formations executive ?

Nous proposons aux entreprises des formations sur-mesure centrées sur l’Action Learning. Il s’agit de former par la pratique, d’apprendre en faisant et de développer la capacité à faire autrement. Cela peut se traduire sous différentes formes dans la pédagogie. Nous concevons par exemple des programmes basés sur l’intrapreneuriat : nous incitons les participants à entreprendre au sein
même de leur organisation en travaillant sur des projets innovants qui répondent à plusieurs enjeux : business, RH, sociétaux….

Dans le cadre du programme co-construit avec Bristol Myers Squibb, cette démarche a fait émerger plusieurs projets tel que « Vik-e » (Victory in Innovation for Kids) : des robots
avatars mis à disposition d’enfants hospitalisés en onco-pédiatrie leur permettant de maintenir un lien social avec l’extérieur (maison, école…). L’immersion en start-up constitue également un bon moyen pour faire sortir les participants de leur zone de confort. Nous proposons ce mode d’apprentissage dans le programme conçu avec Bouygues Telecom.

Pendant 6 mois, les collaborateurs travaillent de manière active sur un projet d’une start-up, et font ainsi l’expérience de l’innovation frugale favorisant le transfert d'idées au sein de leur entreprise.

Quels sont les atouts et les spécificités de ces formations ? 

Aujourd’hui, les entreprises s’appuient de plus en plus sur leurs collaborateurs pour être des acteurs de l’innovation en interne. Notre approche Early Maker permet de répondre avec pertinence à ces attentes en proposant des programmes sur-mesure autour de leurs enjeux de transformation et d’innovation. Au-delà de la création de valeur directe pour l’entreprise, c’est aussi un vecteur
efficace de développement des compétences sur le plan collectif et individuel. L’Action Learning permet aux participants de développer leur capacité à entreprendre et à innover, mais aussi d’apprendre à travailler ensemble au sein de leur entreprise et de leur écosystème. Cette approche favorise le développement des réseaux, l’ouverture sur l’extérieur, et renforce la capacité à aller chercher là où se trouvent les ressources et les compétences nécessaires. Cette pédagogie active permet ainsi aux individus et aux entreprises de passer à l’action et de bénéficier immédiatement des apports de la formation.

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Le co-apprentissage n’a pas encore vraiment profité de la transformation digitale

Le co-apprentissage n’a pas encore vraiment profité de la transformation digitale

L’apprentissage entre pairs (peer-to-peer learning, social learning) est une pédagogie beaucoup plus efficace que la formation traditionnelle pour deux raisons principales : 

  1. La formation est souvent vécue comme un processus vertical, avec un professionnel extérieur détenteur d’un savoir. Les adultes plus que les jeunes vivent mal cette position d’apprenant en face d’un sachant.
  2. Nous savons que dans un environnement VUCA, les solutions aux défis que doivent relever les entreprises viennent plus de la créativité et de l’intelligence collective que des procédures ou des règles bien apprises.

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Formation : Innovons !

Formation : Innovons !

Philippe Perret

Entretien avec Philippe Perret Directeur Mobilités & Compétences du groupe ENGIE

Pour le groupe ENGIE, quels sont les principaux enjeux en matière de compétences et de formation professionnelle ?

Un peu plus des deux tiers des 160.000 emplois du groupe ENGIE à travers le monde sont des emplois techniques, et partout, le premier métier est celui des 45.000 techniciens de maintenance qui opèrent chez nos clients (entreprises, collectivités ou particuliers). Ce sont des métiers techniques en tension pour lesquels nous constatons une pénurie de ces compétences dans la plupart des pays. Il s’agit d’un enjeu fort d’attractivité et de rétention pour le groupe ENGIE.

Chez ENGIE, l’écosystème de la formation professionnelle repose sur deux piliers.  D’une part, une trentaine d’écoles des métiers réparties sur les différents continents, rattachés aux directions de formation des entités ; ces écoles concernent principalement les métiers techniques - dont celui de technicien de maintenance - et les métiers de la filière commerciale et clientèle. Et d’autre part, ENGIE University, l’université d’entreprise destinée à former les 45.000 managers du groupe dans le monde. Notre stratégie de devenir le leader de la transition Zéro-carbone dans le monde nous a amené à interroger les grandes tendances d’évolution des compétences nécessaires dans les différents métiers du groupe, au regard des enjeux posés par les technologies numériques et avec la perspective de construire les briques d’une école de la transition Zéro-carbone.

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Les réseaux d'approvisionnement collaboratifs avec contrat de niveau de service

BBS possède une expertise en logistique se déclinant dans les programmes et les axes de recherche. Ci-dessous, un sujet novateur sur les chaines d’approvisionnement collaboratives par Prof. Abdelkader SBIHI, Doyen à BBS.

La concurrence commerciale et la mondialisation de l’économie menacent la survie des entreprises, d’où l’intérêt d’adopter des stratégies optimales permettant de réduire les coûts dont le transport en constitue l’une des principales charges et accroitre les rendements. De ce fait la mise en place de nouvelles méthodologies de gestion de la chaine d’approvisionnement s’avère nécessaire pour un objectif double :  (i) l’amélioration la performance financière et (ii) la performance  environnementale des entreprises. Les principaux freins à l’atteinte de ce double objectif résident dans l’absence de collaboration entre les différents acteurs de la chaîne logistique, le cloisonnement des services et dans le manque de performance des systèmes d’informations. C’est ainsi qu’une réflexion à l’échelle globale de la chaîne est plus efficace qu’une optimisation par fonction logistique prise séparément.

Formellement, le réseau de la chaîne d’approvisionnement avec des contrats régit les transactions entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et utilise des incitations (pénalités/récompenses) pour que les décisions des membres de la chaîne d’approvisionnement soient cohérentes entre elles.

Nous nous focaliserons donc sur le concept de réseaux logistiques avec contrats de niveau de service (supply chain network with service level agreement ou SLA). Ce modèle considère les objectifs de tous les acteurs pour des solutions avantageuses/réalistes basées sur des décisions partagées au lieu de celles basées sur des décisions individuelles. Il s’agit de concevoir des politiques de collaboration qui maintiennent un niveau acceptable d’équité. Ceci permettra d’induire un comportement vertueux de la part des acteurs d’un point de vue de B to B. 

Or, le principal défi pour les gestionnaires de chaîne d’approvisionnement est la prévision de la demande des clients qui dépend de plusieurs paramètres et variables (revenus, marché, météo, saisons, législations chan-geantes...) : une mauvaise anticipation de cette demande peut engendrer une rupture ou un excédent de stock, la non-satisfaction de la demande des clients, un désordre dans l’organisation du transport et des pertes financières importantes.  En effet, plus on remonte dans la chaîne, plus la demande continue d’augmenter jusqu’au producteur qui percevra une hausse fallacieuse. On parle alors de demande en distorsion.

Par conséquent, un accord de coopération entre les dif-férents acteurs de la chaîne d’approvisionnent s’avère nécessaire afin de faire face à toutes ces perturbations. Cette approche de collaboration permettra le partage d’information entre les sites, la mutualisation des risques dues à l’incertitude des opérations, le contrôle des stocks et l’optimisation des transports. La collaboration dans une chaine d’approvisionnement commence, en effet, avec le consommateur et s’étend à travers l’entreprise au niveau de la planification, le réapprovisionnement, la production, le transport et enfin la livraison. 

Le conflit des intérêts entre différents acteurs et les objectifs opposés compliquent la collaboration entre différentes parties. L’intégration collaborative permettra alors de gérer/maîtriser cette complexité inhérente aux parties prenantes.

De ce fait, l’implémentation d’un système de récompense et de pénalité régi par des contrats de niveau de service est une solution pour faire face à cette complexité, permettant de satisfaire chaque acteur de la chaîne selon son propre niveau de service exigé ou souhaité.

 


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