Quand les salariés retrouvent leur mission première grâce à la formation…

Publié par Pascaline Hazart et Hervé Perret. 21 mars 2020 Publié dans Formation

Pascaline Hazart

Lorsque vous présentez votre mission, vous dites "que vous œuvrez à la transformation culturelle des collaborateurs et collaboratrices de Center Parcs", c’est un grand mot, non ?

Oui, le mot est lâché. Nous avons 26 parcs en Europe et lorsqu’on s’intéresse aux motivations de nos clients où qu’ils se trouvent, ils veulent passer un moment privilégié pour faire un break en famille, (famille au sens large), s’amuser, resserrer les liens entre eux et, finalement, retrouver de l’énergie positive. Or, au fil du temps, en cinquante ans d’existence, nous nous sommes peut-être éloignés de ce qui était notre ADN.

Pourquoi ?

Les procédures et les méthodes qui s’alourdissent, les contraintes du quotidien, ont fini par nous éloigner de notre priorité, le bonheur des familles, notre mission première. Une fois ce constat dressé, les équipes opérations, RH et marketing Center Parcs ont travaillé de concert pour développer un programme fort : " We are all… ", qui est bien une initiative de transformation culturelle. Celle-ci accompagne les rénovations de cottages sur nos domaines, la digitalisation des clés ou jetons de piscine, les nouvelles activités insolites, tout cela au final pour placer en n°1 le bonheur des familles.

Dites-nous alors comment vous avez organisé le dispositif…

Je reviendrai plus en détail sur notre démarche. Mais nous avons lancé un programme intitulé " We are all… " qui repose sur deux piliers :

happy family makers

Improving together…

C’est-à-dire comment revenir à nos fondamentaux d’une part, et de l’autre comment simplifier toutes ces tâches chronophages et ces procédures pour pouvoir nous donner le temps de nous consacrer au point 1. Avec un leitmotiv permanent : que tout vienne du terrain.

Pour commencer, nous avons réuni par groupe de 30 des collaborateurs de Center Parcs de tous horizons sur une dizaine de séances avec comme mission: définir en une journée " ce que veulent les clients "

Et les conclusions ?

La synthèse de ces journées a donné lieu à une " Blue print " avec 4 concepts clés : les clients veulent :

de l’attention sincère
des liens renforcés (famille)
un effet wahooo
De l’énergie positive

Et la mission des collaborateurs s’est complétée par: qu’est-ce que les équipes Center Parcs doivent faire pour répondre à ces attentes :

Réponse : entre autres, personnaliser les messages, développer des activités où ils se retrouvent, les faire rire… ce qui a permis de rédiger un manifeste : comment peut-on agir pour que nos clients se sentent bien. Mais pour permettre aux collaborateurs de se fondre dans cet objectif, il convenait que les managers puissent créer l’environnement propice au développement de ces comportements.

Lorsque vous parlez de collaborateurs, ce ne sont pas que ceux qui sont en prise directe avec les clients, n’est-ce pas ?

Vous avez raison, le back-office était aussi concerné. Une comptable, un assistant marketing, un cadre du service financier devait tout comme le " front-office " se poser la question de sa participation au bonheur des familles.

Donc vous dites que les collaborateurs construisent eux-mêmes l’objectif du dispositif, et les syndicats ?

D’abord les délégués sont eux-mêmes impactés mais aussi impliqués en tant que collaborateurs et participent à ces réflexions, et puis ils constatent que ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui construisent sans " oukase " de la direction. Ils vont donc tout naturellement adhérer au design du contenu et au programme de formation.

Et ensuite, le déroulement ?

Nous avons été épaulés par un organisme " Performance Solutions " qui nous a aidé à créer le cursus pédagogique et transformer nos visions en programme. Puis nos formateurs internes ont formé un nouveau public que nous avons mobilisé : les coachs internes.

C’est-à-dire un réseau de collaborateurs qui adhéraient dès le départ au dispositif (des ambassadeurs) et allaient devenir le fil rouge de tout le dispositif. Notre contribution était d’équiper, d’outiller ces coachs. Tout le reste du dispositif a donc été géré en interne.

Vous avez avant cet entretien parlé de Gamification, vous avez conçu cette formation comme un jeu ?

Nos salariés sont des professionnels, à l’aise avec les clients, ils ne venaient pas chercher des astuces " métiers " mais autre chose… c’est pourquoi nous avons décidé de les surprendre, et nous avons opté pour un Escape Game.

Nous allons les traiter comme on voudrait qu’ils traitent leurs clients (attention sincère, renforcer les liens, énergie positive…).

Par groupes de 8/10, ils sont invités dans un cottage et l’ambassadeur qui les accueille leur dit qu’ils sont une famille qui vient passer un séjour à Center Parc. Ils vont avoir une heure pour trouver des indices, résoudre des énigmes pour pouvoir sortir du cottage. Ils vont découvrir les mots à mettre sur les actions, on les fait rire, on les surprend, et se mettre dans la peau du client facilite l’appropriation de la démarche.

Ensuite c’est le programme de coaching qui prend le relais. Les coachs circulent de service en service et sur plus de 80 activités. A travers ces activités, les collaborateurs appréhendent de manière ludique le bonheur des familles lorsqu’on célèbre l’anniversaire d’un enfant par surprise, qu’on conseille une nouvelle activité aux jeunes ados ou qu’on propose d’emmener leur grand-mère en voiturette jusqu’à son cottage !

Et pour les managers ?

C’est une formule mixte entre présentiel et coaching. On accompagne ainsi les managers dans leur rôle et dans l’expérience pour certain d’un nouveau style de management. Et ce…jusqu’à la DG…

Le coach c’est celui qui va permettre à chacun de trouver " son sens " pour s’inscrire dans cette nouvelle culture.

Enfin le e-learning n’est pas encore déployé, mais c’est pour bientôt. On va ainsi continuer d’outiller les coachs en particulier en digital (à travers un réseau communautaire… nous avons 260 coachs en Europe)

Lorsque vous utilisez le vocable " culturel ", est-il aussi à utiliser pour marquer des différences entre les pays ?

Non, pas réellement. C’est le même dispositif partout en Europe, en revanche s’il y a différences "culturelles" je remarque que c’est davantage entre les populations des nouveaux Villages Center Parcs et ceux des anciens, beaucoup plus que selon les pays.

Et puis, dernier point, vous avez pris en compte des indicateurs de performance pour évaluer ce nouveau dispositif. Lesquels ?

Notre histoire a commencé il y a un an et demi. Nous avons comme objectif de déployer le " changement de culture " en deux ans. Pour évaluer la réussite du projet, nous avons décidé de finir là où ça a commencé, c’est-à-dire chez le " client ".

C’est pourquoi les enquêtes de satisfaction que reçoivent les clients après leur séjour ont été modifiées. L’exercice n’était pas compliqué, il suffisait de reprendre la Blue Print… " avez-vous senti qu’on vous accordait une attention sincère " " avez-vous pu renforcer vos liens … etc… et puis on prend aussi en compte les taux de renouvellement de séjours, le volume des achats sur site…

le quantitatif n’est pas absent de nos préoccupations.

Twitter @GroupePVCP

Ln @Groupe Pierre Vacances – Center Parcs

#PVCPTeam #CenterParcs #HappyFamilyMakers

Pascaline Hazart

Pascaline Hazart est Directrice du développement RH du Groupe Pierre&Vacances-Center Parcs.

Avant d’intégrer ce poste au début de la création du dispositif (dont l’initiateur était un membre du COMEX Europe et qui voulait s’appuyer sur 3 directions : les opérations, le marketing, les RH), elle a œuvré dans le retail (ETAM, L’Occitane en Provence…)

Propos recueillis par André Perret