Former ou Déformer ?

Faire grandir et transformer vos collaborateurs avec la pédagogie Early Maker

Faire grandir et transformer vos collaborateurs avec la pédagogie Early Maker

Thierry Picq, Directeur Early Maker Development d’emlyon business school,
nous présente cette approche innovante et nous explique quelle est sa valeur ajoutée pour les entreprises et les organisations.

Qu’est-ce que signifie votre approche Early Maker ? 

Au travers de cette pédagogie, nous voulons former des individus et accompagner des organisations afin qu’ils deviennent porteurs d’innovations et acteurs du changement. Dans un monde complexe, incertain et hautement technologique, les modes d’apprentissages « top down » de connaissances figées sont devenus obsolètes. Pour faire évoluer nos programmes avec notre approche « Early Maker », nous nous concentrons sur :
• Le renouvellement des contenus : au-delà des disciplines classiques du business, nous nous intéressons aux enjeux sociétaux, aux nouvelles technologies et à leur limite, à la capacité à anticiper et à travailler dans l’incertitude pour développer une posture en adéquation avec le monde actuel ;
• Le processus pédagogique : nous privilégions l’expérience et la mise en situation en misant sur le coaching, le tutorat, le mentoring et des dispositifs qui permettent de recueillir un feedback et de faire un suivi. 

L’idée est de former des personnes qui pourront remettre en cause l’existant en questionnant et observant le monde qui les entoure, mais qui seront aussi capables de passer à l’acte même si elles ne disposent pas de toutes les informations. En effet, un Early Maker est quelqu’un qui agit, qui tire les conclusions de ce premier passage à l’acte pour mieux penser la suite et travailler en boucle itérative en ayant notamment recours au management agile, au design thinking…

Comment cela se traduit-il au niveau de vos formations executive ?

Nous proposons aux entreprises des formations sur-mesure centrées sur l’Action Learning. Il s’agit de former par la pratique, d’apprendre en faisant et de développer la capacité à faire autrement. Cela peut se traduire sous différentes formes dans la pédagogie. Nous concevons par exemple des programmes basés sur l’intrapreneuriat : nous incitons les participants à entreprendre au sein
même de leur organisation en travaillant sur des projets innovants qui répondent à plusieurs enjeux : business, RH, sociétaux….

Dans le cadre du programme co-construit avec Bristol Myers Squibb, cette démarche a fait émerger plusieurs projets tel que « Vik-e » (Victory in Innovation for Kids) : des robots
avatars mis à disposition d’enfants hospitalisés en onco-pédiatrie leur permettant de maintenir un lien social avec l’extérieur (maison, école…). L’immersion en start-up constitue également un bon moyen pour faire sortir les participants de leur zone de confort. Nous proposons ce mode d’apprentissage dans le programme conçu avec Bouygues Telecom.

Pendant 6 mois, les collaborateurs travaillent de manière active sur un projet d’une start-up, et font ainsi l’expérience de l’innovation frugale favorisant le transfert d'idées au sein de leur entreprise.

Quels sont les atouts et les spécificités de ces formations ? 

Aujourd’hui, les entreprises s’appuient de plus en plus sur leurs collaborateurs pour être des acteurs de l’innovation en interne. Notre approche Early Maker permet de répondre avec pertinence à ces attentes en proposant des programmes sur-mesure autour de leurs enjeux de transformation et d’innovation. Au-delà de la création de valeur directe pour l’entreprise, c’est aussi un vecteur
efficace de développement des compétences sur le plan collectif et individuel. L’Action Learning permet aux participants de développer leur capacité à entreprendre et à innover, mais aussi d’apprendre à travailler ensemble au sein de leur entreprise et de leur écosystème. Cette approche favorise le développement des réseaux, l’ouverture sur l’extérieur, et renforce la capacité à aller chercher là où se trouvent les ressources et les compétences nécessaires. Cette pédagogie active permet ainsi aux individus et aux entreprises de passer à l’action et de bénéficier immédiatement des apports de la formation.

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Le formateur est mort vive l’animateur d’apprentissage !

Le formateur est mort vive l’animateur d’apprentissage !

Les méthodes d’apprentissage traditionnelles font face à de nombreuses limites … Les contenus standardisés n’ont plus d’efficacité et les apprenants se sentent de moins en moins impliqués dans les formations. Le rapport de l’apprenant face à son développement de compétence a changé, il souhaite désormais s’impliquer plus activement dans sa formation. Dans le même temps, l’évolution rapide des métiers impose une remise à jour rapide des formations. L’apprentissage des nouvelles compétences doit être en mouvement pour s’adapter aux nouveaux contextes des métiers ainsi qu’aux contraintes de disponibilité des apprenants.

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Les réseaux développementaux au service du développement des compétences des collaborateurs

Les réseaux développementaux au service du développement des compétences des collaborateurs

Bonjour à tous les deux. L’année dernière, vous avez expérimenté un dispositif pédagogique auprès d’étudiants du master " Humanités et Management ", de l’Université Paris Nanterre basé sur la théorie des " réseaux développementaux ". Pouvez-vous nous en dire plus ?

J-R H. Tout débute avec la thèse que j’ai mené à Skema de 2014 à 2017. Durant mes recherches, je découvre la théorie des  " réseaux développementaux " développée par Monica C. Higgins et Kathy E. Kram . Leur analyse les amène à considérer qu’aujourd’hui, du fait de la complexité de notre environnement, le mentorat classique, à savoir :

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Ingénierie de formation et dispositifs hybrides : réussir sa transformation digitale

Ingénierie de formation et dispositifs hybrides : réussir sa transformation digitale

Aujourd’hui dans le monde de la formation, nous assistons à une transformation des dispositifs de formation traditionnels vers de nouveaux dispositifs « hybrides » intégrant de nouvelles dimensions innovantes et mêlant à la fois les modes présentiels et distanciels. 

Au sein des entreprises, pour que ces dispositifs « hybrides » soient réellement efficients et opérationnels, certains points sont essentiels. 

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Le co-apprentissage n’a pas encore vraiment profité de la transformation digitale

L’apprentissage entre pairs (peer-to-peer learning, social learning) est une pédagogie beaucoup plus efficace que la formation traditionnelle pour deux raisons principales : 

  1. La formation est souvent vécue comme un processus vertical, avec un professionnel extérieur détenteur d’un savoir. Les adultes plus que les jeunes vivent mal cette position d’apprenant en face d’un sachant.
  2. Nous savons que dans un environnement VUCA, les solutions aux défis que doivent relever les entreprises viennent plus de la créativité et de l’intelligence collective que des procédures ou des règles bien apprises.

Le co-apprentissage s’est structuré avec le compagnonnage. Encore pratiqué aujourd’hui, on y apprend le tour de main, le savoir-faire grâce à l’exemple des autres dans la pratique du métier. Les compagnons constituent des communautés de pratique par métier où solidarité et coopération sont des valeurs fortes.

De nos jours l’École 42, une formation révolutionnaire à l’informatique sans cours, sans professeurs et exclusivement en communauté apprenante, a fait du peer-to-peer learning sa marque de fabrique.

En entreprise, le co-apprentissage reste peu organisé malgré ses très nombreux atouts : mobilisation des ressources internes, formation adaptée aux situations de travail, utilité directe, meilleure intégration du changement, développement des relations horizontales…

Pourtant les collaborateurs accumulent collectivement une grande richesse de connaissances formelles et tacites. Autant les premières peuvent-être transmises de manière très structurée avec des supports simples (des fiches produit, des processus de maintenance…) autant les secondes, les connaissances dites tacites, non structurées, sont beaucoup plus difficiles à partager et à capitaliser au bénéfice du plus grand nombre. Et ainsi une " bibliothèque brûle " lorsqu’un collaborateur part à la retraite ou à tout le moins de nombreuses opportunités sont manquées par défaut de partage des savoirs.

Exemples : tel argument de vente est particulièrement efficace dans telle situation, ou inversement, contreproductif dans telle autre ; telle configuration technique fonctionne bien dans telles conditions d’exploitation. Difficile de faire un dessin ou d’écrire une note pour expliquer la manière de travailler la vente avec un prospect !

Toutes ces situations sont nourries de l’expérience.  Chacun dans son coin se confronte au réel et en retire des enseignements. Partager ce savoir dans le cadre de l’entreprise fait gagner beaucoup de temps notamment pour le on boarding des nouveaux.

Il y a encore trop d’apprentissage informel, au hasard des relations personnelles ou des rencontres à la machine à café ou pendant la pause cigarette !

Pour former leurs équipes, rares sont les entreprises qui s’appuient sur des collaborateurs ayant l’expertise, qu’elles forment à la transmission de leur savoir et qu’elles détachent partiellement à la formation ! N’est-il pas plus simple de s’adresser à des organismes de formation, de piocher dans leurs catalogues et d’utiliser la ligne budgétaire formation ? Très souvent d’ailleurs, dans les réponses aux appels d’offres, le volet " accompagnement de la mise en pratique " n’est pas pris en considération. Étonnant car la mise en pratique n’est-elle pas l’objectif souhaité ?

Pour transmettre des connaissances, des fondamentaux, il faut aller au-delà et prolonger l’enseignement par la mise en pratique dans le quotidien de l’activité professionnelle. C’est là que la trans-formation se réalise durablement.

Sur ce sujet, le numérique ouvre de nouvelles opportunités jusqu’ici peu explorées.

Comme dans d’autres domaines tels que le travail d’équipe, la gestion de projet… les outils collaboratifs permettent théoriquement de revisiter les processus classiques en réduisant les distances physiques ou en évitant la synchronicité.

Mais force est de constater que depuis une dizaine d’années qu’existent les wiki, blog, réseaux sociaux d’entreprise, messageries instantanées et autres outils, le social learning ne s’est pas développé.

Notre conviction est que jusqu’à présent le processus pédagogique n’a pas été vraiment pensé avec la nouveauté qu’apporte le digital :

Les MOOC par exemple sont bien souvent conçus comme des outils de diffusion verticale massive, les possibilités d’interaction horizontale étant peu exploitées.

Les éditeurs de logiciels de eLearning ont très rarement conçu les fonctions de social learning autrement que par la simple transposition de messageries instantanées type WhatsApp, Slack ou Teams par ailleurs très utiles dans d’autres circonstances.

L’erreur fréquente est de considérer que l’outil se suffit à lui-même. Or déjà en présentiel, le processus d’apprentissage, pour qu’il ne soit pas laissé au jeu du hasard, nécessite d’une part une organisation et d’autre part une animation. Alors pourquoi penser qu’en numérique l’apprentissage pourrait se faire spontanément ?

A l’ère du digital, la réussite du co-apprentissage dépend de trois conditions :

1 - Le formateur doit penser son enseignement en même temps en présentiel et en digital pour ancrer son action dans le quotidien des apprenants, de vérifier la mise en pratique, d’orienter ses enseignements. Le formateur interviendra donc dans l’espace numérique comme dans l’espace physique.

Le réseau de co-apprentisage sert de " bac à sable " pour la mise en pratique des enseignements après une séance et réciproquement il permet de remonter des sujets pour réparer les séances suivantes. Les participants deviennent eux-mêmes créateurs de contenu.

Cela suppose donc que des prestations soient reconnues en tant que telles dans l’espace digital. C’est très rare qu’elles le soient dans les cursus de formation.

2 - Le formateur doit par ailleurs disposer d’outils pour organiser, dynamiser et synthétiser les échanges. Notamment avec des technologies de "Natural language processing" pour analyser des contenus non structurés.

Les outils d’animation sont les grands absents de la plupart des outils collaboratifs qui sont essentiellement participatifs, c’est à dire se basant sur la seule spontanéité. Pas étonnant qu’après quelques semaines d’engouement suscité par la nouveauté du lancement d’un nouvel outil, l’engagement diminue drastiquement. Ou alors les usages se sont tellement diversifiés que l’on a généré une très grande pagaïe dans la communication semblable à celle de la messagerie que ces outils promettaient de tuer !

3 - Enfin le formateur doit aussi faire évoluer sa posture en descendant de son estrade pour devenir facilitateur. Facilitateur de la coopération, de l’expression des savoirs des participants qui ont tellement d’expérience opérationnelle qui peut être utile à tous. Voilà qui en même temps donne du sens et de la reconnaissance, facteur clé du sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Ces trois conditions sont au cœur de l’offre de Zeebra qui réunit accompagnement, méthode et plateforme numérique.

A un moment où l’individualisation des formations va s’accélérer avec le CPF, réinventer la formation en l’appuyant sur le co-apprentissage et sur des outils spécialement conçus à cette fin, tel est le nouveau challenge pour les DRH qui souhaitent apporter leur pierre à la construction de la performance collective de l’entreprise. L’apprentissage entre pairs crée du lien social, permet de développer la bienveillance, la motivation, l’efficacité et renforce la créativité.

Didier Serrat

Fondateur de Zeebra Learning by sharing. Maître de conférences à l’École de management et de l’innovation à Sciences Po. Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.

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Mots-clés: FORMATiON, E-LEARNING, APPRENTISSAGE

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